Ch8 合作战略ok必看课件资料.ppt

* 公司层合作战略的评估 高成本 监控成本 与业务层合作战略相比 范围上更广 更加复杂 获得有用的知识… 为了最大化这些知识的价值，企业必须集中所有联盟成员的知识并利用恰当的方法将知识在成员内部传递 * 7.4 国际合作战略 跨国战略联盟：总部在不同国家的企业为了达到资源和产能的最佳匹配和获得竞争优势而进行合作 为什么使用跨国战略联盟： 跨国企业的经营业绩比局限于国内业务的企业更为出色 国内发展机会相对匮乏，企业走出国门扩大业务 很多外国政府政策规定要想进入它们国家的市场，投资企业必须与当地企业合作 * 国际合作战略的风险 合作者可能会投机取巧 合作者的能力可能被歪曲 合作者不能提供承诺的资源和能力 一方合作者向联盟提供特定的投资而另一方合作者不能 * 7.5 网络合作战略 若干企业通过合作战略形成多重合作关系，以实现共同目标 由不同地域的公司形成是作为有效 (I.e.思科) 合作者之间有效的社会关系和互动, 通过分享资源和能力增加成功的可能性，包括创新 日本的 keiretsus 缺陷 - 企业局限于合作者而放弃其他潜在的战略联盟的拓展 * 网络联盟的类型 1. 稳定的联盟网络 形成于成熟的行业中，其中市场需求相对持续并且可预测 主要针对以较低的成本发展新产品 2. 动态的联盟网络 主要用于环境不确定的行业中, 频繁的产品创新，产品周期较短 主要针对持续性地开发对消费者具有独特吸引力的产品 * 7.6 合作战略中的竞争风险 * 1、机会主义行为 2、错误地估计合作伙伴的能力 3、合作一方没有将互补资源和能力与另一方共享 4、联盟一方进行专有资产投资而另一方却没有 * 7.6 管理合作战略 1. 成本最小化 2. 机会最大化 * 1. 成本最小化 合作伙伴之间通过合同形成关系 协议中明确整个合作将如何进行监控，以及合作双方的行为如何进行控制 目的是成本最小化和防止合作企业的投机行为 监控合作战略的成本越来越大 正式的合作协议制约企业最大限度开发合作战略的创造性价值 * 2. 机会最大化 重点: 最大化合作伙伴的价值创造机会 非正式的关系和较少限制使得合作者能够 充分利用一切可能的意外机会 互相学习 共同开发以获得更多的市场空间 联盟企业之间必须相互细信任，必须以双方利益最大化为导向， 这在国际战略联盟中更加困难 案例：佳能是如何打败施乐的 施乐(Xerox) 曾经是美国企业界的骄傲，现在很少有人知道施乐这个品牌了，这个昔日的复印机巨人已沦为一个为了生存而挣扎的公司。 现在很少有人知道施乐这个品牌了，这个昔日的复印巨人今日地位尴尬。很少有公司像施乐那样，创造出那么多机会，然后又闲抛闲掷地浪费掉。在浪费了无数的机会以后，施乐终于从一个企业巨人沦为一个为了生存而挣扎的公司。 * 在复印机随处可见的今天，人们不容易理解施乐向市场推出复印机时所引起的轰动。50年代，最好的复印设备是一种名为蓝图的复印技术。复印出来的东西味道很重，而且湿乎乎的。想来，大概和洗相片的过程差不多。这时，人们见到了施乐发明的静电复印机——迅速、洁净、清晰，可以直接使用普通纸。 施乐当时推出的最著名的复印机，因为使用的纸张尺寸为9×14英寸，所以命名为914复印机。914复印机简直就是施乐公司会生金蛋的鸡，为公司赢来了滚滚财富。靠它，施乐公司1968年的收入突破了10亿美元。60年代，这么多钱对于一家公司来说，简直就是花不完的。 施乐公司也确实是按照已经拥有永远花不完的钱那样开始花钱了：大手大脚地投资于各个领域，为员工提供大量的福利，包括自由工作时间制、育儿补助、运动设施、高龄者医疗服务、在家办公等等，创建了不需要完成任何任务的研究机构—Palo Alto Research Center（PARC）。 * 施乐对研究机构内的科学家不布置任何任务，他们可以任意研究自己感兴趣的项目，施乐只是付账而已。当今计算机时代的众多核心技术都是由这个机构发明的，苹果的乔布斯就是从这里学到了这项技术，微软的比尔?盖茨则把这项技术变成更大的市场成功。当时，施乐并不看重这些并不能带来利润的发明和技术。如果复印机已经能够带来大笔的利润，为什么要关注这些东西呢？让那些科学家尽情去玩吧。施乐只要把复印机的市场垄断地位牢牢占据就万事大吉了。 * 施乐利用大量的专利和越来越复杂的技术来维持复印机市场的垄断地位。施乐是这样盘算的：如果在复印机中加入了非常多的技术和专利，那么，竞争者想要在市场中推出同样的复印机，就要购买施乐的这些专利使用权。可是，如果真的去购买，他们最终的复印机产品成本和价格就会极高。为了让专利壁垒尽可能无法逾越，施乐先后为其研发的复印机申请了500多项专利，几乎囊括了复印机的全部部件和所有关键技术环节。当这个庞大的技术壁垒完成以后，施乐认为已经可以