制定绩效考核制度与激励销售人员方案.doc

制定绩效考核制度与激励销售人员方案 销售人员的绩效考核在很多企业都是简单地从销售业绩来确定，这样的考核方法既不能全面地考评一个人，也很容易传达一个错误的信息。对销售人员的绩效考核，有很多问题需要考虑。 一、销售人员的德与才 此“德”是指职业道德，而非社会道德；此才是指才干、才能，而非文才。销售人员的“德”是指富有职业精神，具备职业操守；是指忠于公司，维护公司利益；是指遵守公司纪律，不违规操作；是只服从领导安排，有良好的人际关系等。而“才”就只有一个，就是指能卖出更多的房子，做出更好的业绩，为企业创造更大的利润。销售人员最大的职责是卖好房子。 （1）高层人员要更加重“德”因为这时候安全第一，如果一个没有德的人做了高层，给企业带来极大的危害。如彩电行业历史上有一个赫赫有名的人物，短短四年时间，让创维彩电从一个二三流的企业跨入中国彩电业的第一军团。后来他到高路华，又再次力挽狂澜，让一个危机中的企业勃勃生机，不能说他不是一个人才。但是，他的德却颇受行业批评，先后与创维的老板和高路华的老板对簿公堂，从创维走出时还带着100多位营销部门的精英和大批的经销商客户，这些都不是一个有“德”的经理人应该做的。 （2）基层人员要更加重“才”因为这时候创造业绩是第一位的，即使“德”不太好，一般也不能给企业造成太大的损失，但如果“才”不好，即使再听话、再遵守纪律，也是没用。所以对于销售人员的管理，首先要“用”，让他充分的发挥才干，帮助企业实现目标，销售人员创造业绩就是为企业做了更大的贡献。同时要“疑”，要强化管理，要用制度、用机制来约束，不给犯错误的机会，如果真的犯了错误也有提前设计好的纠错机制，把危害控制在最小范围。 （3）分而治之进行德才管理，当然还是期望下属是德才兼备，但不德才兼备的人该如何管理，答案是分而治之。按照德和才两个维度把人分为四类：一类是德才兼备的员工，用动物“马”来比喻；二类是德强而才弱的员工，用动物“牛”来比喻；三类是才强而德弱的员工，用动物“狗”来比喻；四类是德才皆弱的员工，用动物“猪”来比喻。这四种动物基本上就代表了这四类人群。 对四类人群的管理方式 管理类别管理方式 对于“马”的管理：“骑马”就是给他一片天地，任他去驰骋，充分授权，充分信任，给他机会去表现，管理者关注结果就可以了 对于“牛”的管理：“赶牛”要给他机会，给他时间，让他慢慢走，虽然不会迅速表现出才干，马上创造出骄人的业绩，但他适合走远路，“路遥知’牛’力，日久见真经”，也许到最后，会发现“牛”是跑得最久也最快的一个 对于“狗”的管理：“打狗”既要给他机会去干，同时又要加强监管，不给他留空子可钻，时不时还可以敲打一下，让他时时有警惕。对“狗”的管理是最困难的，也是最需要艺术的 对于“猪”的管理：“杀猪”对于无才无德的员工，管理起来是最简单的，给他一段时间，如果发现他是“猪”，那就毫不客气的辞掉 “骑马”、“赶牛”、“打狗”、“杀猪”非常形象地解释了对于四种人的管理，对于销售人员的管理应该是：用人要疑，疑人要用。对于“德”和“才”的问题落实到绩效考核上，要分为两个维度来执行，一个是对“德”的考核，占到总分数的30%比例，重点考核销售人员的出勤状况、守纪态度、团结精神、人际关系、服务意识等与“德”有关的内容。另一个是对“才”的考核，占总分数的70%比例，重点是与当月完成业绩情况相挂钩，最后总分再与薪酬体系挂钩。有些环节可以根据公司情况做一些调整：如在项目根本没有产品推出或者房源很少的情况下，考核就不能占70%这么大的比例，这时候可以适当提高“德”的考核；也可以只将“德”的考核与底薪挂钩，考核分数决定当月底薪的数量，而业绩的提成另外计算。这种情况适用底薪较高的人员，如果底薪太低，影响的金额很低根本起不到管理的作用。 二、管销售人员的业绩与行为 销售人员最重要的是产生业绩，那是否意味着管理者就只管业绩不能忽视其他或者说在管行为和管业绩之间该如何取舍的问题，大多数专家的观点是“管行为，不管业绩”。把销售人员分为两种：一种是不自觉的、无德的人；一类是不需要管的、非常自觉的、有德的人。 （1） 对不自觉人的管理 管理者必须介入到过程中，没有每天的过程监控，到了月底结果根本是无法控制。如果某销售人员的销售成功比率是10%（即平均每10组客户成交一组），某销售人员本月的销售目标是10套房子，那很简单就会算出，他本月必须接待100位客户，除以26个工作日，意味着每天必须接待4位意向客户。但是作为管理者，不会管销售人员这个月能否达成10套的目标，但会管每天有没有接待好4位客户。只要每天4位客户这个过程控制好了，每个客户接待到位了，这个月的目标一般不存在大问题。即使没有达成目标，可能有运气不好的成分，但只要扎实地坚持下去，结果一定会好起来。 （2） 对自觉的人的管理 本来就不