人力资源开发与管理(课件).ppt

三种公平的表现形式： ☆ 外部公平 ☆ 内部公平 ☆ 员工个人公平 考虑因素 强调的内容 遵循的原则 外部公平 外部竞争力 本企业薪酬水平同其他组织 的薪酬水平相比较时的竞争 力。 公司有办法和有能力甄别出真 正优秀的员工，同时员工方面的 差异在创造企业杰出的业绩方 面也有重要作用。 内部公平 内部一致性 一个组织内部不同的工作之 间、不同 的技能水平之间的 报酬水平应该相互协调。 依据工作本身而不是个人特征。 是真正的对事不对人。 员工个人 公平 员工贡献因 素 同一个组织中从事相同工作 的员工的薪酬进行相互比较 时公平性是否成立。 依据员工的个人特征。 6.5.5—3 员工的公平理论① * 6.6 薪酬设计与管理的相关方法 职务/工作评价的相关方法 工资曲线和薪酬等级 工资政策线的相关方法 薪酬结构策略 * 工作评价 工作评价是指根据各种工作中所包括的技能要求、努力程度要求、岗位职责和工作环境等因素来决定各种工作之间的相对价值。 工作评价的目的是通过对工作进行系统的和理性的评价，帮助我们确定工作结构，然后由工作结构决定薪酬结构，从而使企业薪酬制度符合内部一致性的要求。 6.6.1 职务/工作评价的相关方法① 6.6.1 —1 职务/工作评价的相关方法③ 方法名称 功用 关键要点 优点 局限 工作 排序法 适用于那些规模小、结构简单、职务/工作类型少、员对本企业各项职务/工作都非常了解的小型企业 。 通常以职务/工作 说明与规范为基 础，把全企业的 所有职务/工作逐 一配对比较，按 各职务/工作对企 业的相对价值或 重要性排序。 简单而无需复 杂的量化技术； 不必请专家参 与； 成本低。 没有详细的具体的评价 标准； 主观成分很大，把职务/ 工作作为整体来综合评 价，评级者对职务/工作 某方面印象的好坏，极 易影响到对它整体的排 序。 工作 分类法 管理人员自己评分 需预先制定一套 供参照用的等级 标准，再将各待 定级的职务/工作 与之比较（即套 级），从而确定 该职务/工作的相 应级别 比较简单易行； 成本较低 只作整体的综合性评 价，不作因素分解，难 以进行精确评比； 只能按照各职务/工作对 企业相对价值/重要性的 大小排序，不能指出各 等级间差距的具体大 小，更不等于明确赋予 它们对应的价值。 6.6.1 —2 职务/工作评价的相关方法③ 方法名称 功用 关键要点 优点 局限 点数法 又叫计点法，运用的最普遍。 不做职务/工作间的 相互比较，而是先 开发出一套工作比 较评价标准的尺度； 不对各待评制度作总 体评价，而是找出这 些职务/工作中共同包 含的“付酬因素”。 公平； 准确。 实施复杂； 周期长； 耗用时间、费 用非常大。 因素 比较法 是一种比较计量性的工作评价方法，与工作排序法比较相似，可看作是改进的工作排序法 先在本企业中找出若 干有代表性的关键职 务/工作作为评价参照 物； 需要找出适当的付酬 因素 系统化而较为完 善，可靠性高，且 可直接由职务/工作 内容直接求得具体 的价值金额； 每一因素均无赋值 上下限，较灵活， 可根据各企业的特 殊情况做特殊处 理，这是其他方法 做不到的。 灵活性差、耗 时、低效。 * 薪酬市场线 当我们将通过市场薪酬调查得到的报酬水平作为纵轴，将工作评价结果作为横轴，两者之间的配合关系就形成了一条曲线，这条曲线的含义是按照市场目前的薪酬标准，本企业中各种工作应该得到的报酬。因此，我们可以把这条曲线称为薪酬市场线 。 6.6.2—1 工资曲线和薪酬等级① * 6.6.2—2 工资曲线和薪酬等级① 工 资 水 平 第一级 薪酬市场线 第二级 第三级 第四级 第五级 图6-3 薪酬市场线 * 每个公司都有自己的工资政策线，这是一条趋势线，最能代表所有职位工资水平中间值，或者基准职位工资水平中间值（成为内部职位工资拟合线），所有的点对这条线的偏离程度之和最小。这条拟合线可以是直线，也可以是曲线。 工资政策线制定的方法主要有公司选择工资水平的方法和确定工资政策线的方法。 6.6.3—1 工资政策线制定的相关方法④ * 6.6.3—2 公司选择工资水平的相关策略④ 方法名称 功用 关键要点 优点 局限 领先策略 高工资能从外部劳动力市场上吸引更多的优秀人才。 一个公司比其它 同行业竞争者支 付