工程项目跨部门协调制度.docVIP

第 PAGE 6 页 共 NUMPAGES 6 页 工程项目跨部门协调制度 第一条 目的 为在工程实施过程中，明确业务管理中心、设计管理中心、工程管理中心和运营管理中心等各中心职责，特制订本制度用于指导妥善解决工程中出现的问题，实现公司工程项目运营体制精细化管理。 第二条 责任人及责任范围 总裁：项目的业务、设计、工程消化、运营管理的总协调人； 业务负责人：负责前期招投标、中标后配合设计深化设计、配合工程回款； 项目经理：主责中标项目工期、质量、计划和实施的工程一线负责人，包括设备材料有计划的申购、现场应到货数量的控制、现场劳力和技术力量的调配，实际到货设备材料的清点；成本控制第一岗、预算成本核算第二岗； 工程管理中心负责人和部门经理：指导项目经理的现场管理工作，提升项目经理把控项目的思维和能力，统筹公司资源，配合项目经理工程实施，配合采购合同谈判；成本控制第二岗； 设计负责人：带领部门设计师，招投标阶段配合业务具体安排投标工作、编制投标文件、分析项目预期利润、建议投标报价，中标后主责落实深化设计，从技术层面提升项目盈利能力，配合项目经理落实工程实施工作，一般由设计部门经理或主任设计师担任。预算成本编制第一岗； 设计管理中心负责人和部门经理：指导管理设计负责人的设计工作，包括评估询价准确性、项目成本评估和投标报价合理性，给设计负责人提供有建设意义的理念和深化设计方向指导，配合采购合同谈判，预算成本核算第一岗； 采购部经理：协助设计负责人参与招投标项目中主要系统设备的询价、谈判、授权；接受项目经理的申购，落实安排项目采购事宜，负责采购询价、谈判、最终定价，并向总裁、董事长报告项目涉及到材料的成本控制情况；预算成本编制第一岗、成本控制第二岗； 审计审核部：审核项目的分包合同单价，审核项目进度付款，审核项目工程结算；成本控制第二岗； 运营管理中心负责人：协调项目的采购和分包情况，向总裁报告项目涉及到材料和人工的成本控制情况；成本控制第三岗、预算成本核算第二岗； 其他部门：配合相关经办人的申请并积极提供支持。 第三条 工作流程 工程消化过程中涉及到各个中心事项，相关部门应按本制度及时协调解决。因工程消化涉及到工程实际进度需要和项目成本控制限制而发生矛盾，导致工程采购到货、安装调试无法正常开展且严重拖延工期，可能引发与业主方的严重对立矛盾的项目，各中心负责人经过相互协商仍无法解决的，报总裁特别处理，进行总协调。 投标阶段 要做好记录做到投标询价之设计底价、数量的严肃性、可追溯性。 1.1 询价记录要真实，留有证据（报价单，采用传真件、电子邮件、盖章报价单原件（优先）等，项目主要设备均需留存供应商报价单）；如不平衡报价，设计底价仍应为正常询价，可调整报价系数并在项目投标报价和项目利润分析表中列明处理理由； 1.2 如投标询价时发现招标工程量清单有明显误导，并且在投标报价时有考虑到该类因素，应在项目投标报价分析表中做报价分析说明，提醒后续工程、采购人员； 1.3 项目中标后，设计管理中心在投标报价时所作的项目利润分析表和报价分析理由，设计负责人应真实传达给业务、工程、运营和采购等部门主管； 1.4 非工程量清单招标项目，设计所核算的数量应基本准确，数量计算书应留依据（无论计算或估算，都应有计算过程和计算公式，设备应有点位表）； 1.5 设计询标底价不得随意编造填写，如有严重偏差且不能说明合理理由，将进行追究与处罚。 1.6严重偏差定义：单项设备合计影响成本增加1万元以上或单系统成本影响增加3万元以上或单项目成本负偏离超过3%，且投标分析时未作说明。 2、深化设计阶段 2.1 深化设计流程 2.1.1 确定项目工程负责人（项目经理）、技术负责人（设计负责人）。项目经理由工程管理中心负责人会同部门经理指定，设计负责人由设计总监会同设计副总监指定，设计负责人应为有经验有统筹思考能力的设计部门经理或主任工程师，并应充分考虑工程管理中心意见； 2.1.2 确定深化设计负责人。合同额500万以上项目由设计管理中心负责深化设计，500万以下项目由工程管理中心自行组织深化设计，但项目设计负责人仍应给予工程人员必要的技术咨询服务；如果工期紧急，或工程管理中心自有深化设计能力不足，工程管理中心可与设计管理中心负责人协商，借用设计管理中心设计人员进行深化设计，且不受项目合同金额限制。 2.1.3 开展深化设计工作。设计负责人与项目经理查勘现场、核对图纸，评估深化设计的方向，本阶段不接触业主方工程人员、技术人员； 2.1.4 设计负责人应结合工程现场情况对投标清单进行分析，提出书面深化方向建议； 2.1.5 项目经理召集第一次项目盈利分析会。研究原设