项 目 管 理 第四章 项目进度管理.pptVIP

项目管理 第4章 项目进度管理 进度变更控制 实施情况测量：实施情况测量技术的结果是进度偏差与进度效果指数，用于估计实际发生任何项目进度偏差的大小。 项目管理软件 偏差分析：例如分析浮动时间或时差 推荐的纠正行动 进度对比图：例如跟踪甘特图 组织协调 项目管理 第4章 项目进度管理 4.4.3进度检测与控制 项目进度的检测过程主要包括以下工作： 1、进度执行中的跟踪检查 主要是定期收集反映实际项目进度的有关数据。收集方式：一是以报表的形式；二是进行现场实地检查。 2、对收集的数据进行整理，形成与计划具有可比性的数据资料。 3、对比实际进度与计划进度，了解二者的差距。 4、项目进度调整的系统过程 当出现进度偏差时，应进行必要的调整，具体过程： 1）分析产生进度偏差的原因； 2）分析偏差对后续工作的影响； 3）确定影响后续工作和总工期的限制条件 4）采取进度调整措施； 5）实施调整后的进度计划 项目管理 第4章 项目进度管理 在提出进度调整时，应考虑的因素： 受影响因素 考虑内容 材料物资供应 在对进度进行调整时，项目经理人员还要注意这种调整给材料物资供应带来影响，重点分析如果采取调整后的方案在材料物资供应上是否能得到保证。 劳动力供应情况 加快施工进度往往需要增加更多的劳动力，因此，可调劳动力是否充足也需加以考虑。 投资分配 进度计划调整后，必然使投资分配发生变化，因此必须分析按调整后进度计划实施时，在资金上是否能够保证。 活动间的逻辑关系 在有些情况下，进度计划的调整是通过改变项目活动间的搭接关系、逻辑关系或是任务顺序来实现的。但无论采取何种调整途径，都必须满足开发工艺和设计流程的要求，以保证项目总目标的实现。 项目管理 第4章 项目进度管理 4.7 影响进度因素 相关单位进度的影响； 变更因素的影响； 材料物资供应； 资金原因； 未预见到的技术问题； 不可预见事件的发生 项目管理 第4章 项目进度管理 4.8 Project 运用Project 2007 ，绘制进度图。 THANKS 项目管理 第4章 项目进度管理 活动持续时间估算依据： 活动工期估算要有几个输入。企业环境因素、组织过程资产、项目范围说明书、活动清单、活动属性、活动资源需求、资源日历和项目管理计划都是影响工期估算的信息。 具体为： 项目活动清单：即项目活动定义的主要输出内容。 项目的约束和假设条件：项目活动定义的输入。 项目资源的数量要求：大多数活动所需时间会受到相关资源数量的限制。例如，两个人一起完成某工作活动只需要一人单独工作所需时间的一半，但是如果一个每天只能工作半天的人通常至少需要一个人整天工作所需时间的两倍。项目资源的数量要求就是要描述清楚，对工作分解结构中的每一工作活动需要什么资源以及所需资源的数量。 项目资源的质量要求：大多数活动所需时间与人的能力水平和材料的质量有关，例如，两个人都全日参与同一工作活动，则一个高级技工所需时间会少于低级技工所需时间。 项目管理 第4章 项目进度管理 历史信息：有关各类活动所需时间的历史资料往往会非常有价值，这些资料通常来自于以下情况： 项目档案——参与过类似项目的一个或多个组织可能会保留过去项目结果的记录，而这些记录的非常详细，可以帮助对当前的新项目进行活动所需时间的估计。在许多应用领域中，个别团队成员也可能保留这样的记录。 市场上公开出售的用于活动时间估计的数据库——历史资料往往非常有价值，当工作活动所需时间是固定的、不受实际工作内容影响时，这些数据库会更加有用（如，混凝土养护需要的时间有多长、政府机构对某种类型申请的批复需要多长时间予以答复等）。 项目团队知识——项目团队的个别成员可能记住了先前项目活动所需时间的实际或估计数。虽然这种记忆可能也很有价值，但一般不如档案文件记录的可靠性高。 项目管理 第4章 项目进度管理 除了借鉴过去项目的信息，项目组也应当评审到目前为止工期估算的精度。例如，如果发现所有的估算都过长或过短，那么项目组应当更新估算以反映得到的经验教训。在做活动工期估算的时候最重要的是估量资源的可用性，特别是人力资源。人们需要什么样的特定技术来做这项工作？分派给项目的人员的技术水平怎么样？有多少人能全力投入该项目？ 项目管理 第4章 项目进度管理 在开发好的活动工期估算时，专家评判也是一个重要的工具。 项目活动所需时间的估计经常很困难，因为活动所需时间会受到许多因素的影响（例如，资源质量的高低，劳动生产率的差异等）。在项目涉及到新技术或得不到更多专业信息的情况下，专家判断法是编制项目计划最常用的方法。只要有可能，专家会借助