精益生产体系培训教材.ppt

价 值 流 第一部分：价值流图简介 第一部分：价值流图简介 第一部分：价值流图简介 第一部分：价值流图简介 第一部分：价值流图简介 第一部分：价值流图简介 第一部分：价值流图简介 第一部分：价值流图简介 第一部分：价值流图简介 第一部分：价值流图简介 第一部分：价值流图简介 高层级和低层级价值流图关系 目标时间 Takt Time 目标时间 Takt Time (例) 生产节拍（C/T） 生产节拍（例） 生产节拍（例） 生产节拍（例） 目标时间／生产节拍－小结 所经历的流程最长 价值比较高 价值流的相关概念 绘制价值流的目的 价值流的类型 价值流的层级 数据指标 产品系列选择 以图形及文字描述当前整个生产制造过程 增值活动 站在客户的立场上，有四种增值的工作 - 使物料变形 - 组装 - 改变性能 - 部分包装 使用一张大纸来展示（A2/A3即可） 过程、数据栏在下半部分 供应商和顾客在上半部分 作为一个“链”而不是平面来展示 显示库存 显示运输方式和频率 显示生产控制的信息流 显示前置时间 显示操作时间 成立一个小组 小组必须是由有关系的相关部门的人员组成, 通常: 生产 – 管理者和操作者 工程师 MPL（物流工程师） 确定一个负责人即价值流经理(通常是区域的主管，如分厂厂长、班组长) 关于价值流经理 向现场最高管理者汇报； 是现场人员，而非职员； 领导绘制现在和未来价值流图，并制定从现在状态转换到将来状态的实施计划； 控制实施过程的各个方面； 每天应在实施的现场； 使实施具有最高优先权； 保持并完善实施计划； 为了达到结果坚持亲自参与工作。 区域应尽量小以足以进行详细描述，并能清楚显示改进机会。 如果过程的逐一流程是精益的，数据和库存将成为改进的焦点。 (消除浪费) 理解当前过程 理解当前过程 制定未来状态 参考现状图,在未来状态计划中确定出当前棘手的问题 确定将要达到的目标(可以多个) 选择的优先度 列出可能的措施 制定未来的状态 行动计划 制定一个改进计划（运用PDCA) 通过评估确定出改进的优先顺序 申请进行问题解决 将较大改进提出并放入分厂（部门）、公司的计划中 重要事项 价值流图是动态的 来自价值流图的行动必须符合公司的远景和目标 团队工作 使用正确的数据（来源于现时、现场和现物） 经常的参阅价值流图以评估发展状况 总 结 价值流图是一个强大的、灵活的目视化工具，能使每一个人说明和理解过程的步骤，突显出过程的前置时间和浪费。 如果维持价值流图的动态性，可以帮助我们确定改善行动的优先顺序和制订行动计划，实现在一个组织中执行精益的战略。 最小的完成品库存 对顾客的变化能较快反应 较小的货架 加强转换 要点 5 －在主要的工艺过程中对不同产品的生产时间要进行均衡分配 (混线生产) 第三部分：未来状况图 二 、绘制未来图的要点 按照完成品移动回收的看板应与生产指示的总量相一致 满足运行的时间 = 目标时间（Takt time）× 装满的数量（发放的看板） 负荷 要点 6 － 制定一个基本的（小的）拉动量，用于发放和收回，以尽可能与主要工艺过程的生产变化相协调 第三部分：未来状况图 二 、绘制未来图的要点 小批量。 较快的转换时间。 降低库存。 要点 7 – 在主要工艺过程的上游工序,发展其具有“当天生产当天的（或当班、小时、货盘、滑动斜架）”能力 第三部分：未来状况图 二 、绘制未来图的要点 第三部分：未来状况图 三 、绘制未来图的步骤 计算目标时间 尽可能做到一个流 决定货架位置 (先进先出FIFO, 空箱回收装置) 调整实现混流（平衡化） 在工艺过程的步骤中我们可能做哪些改进? 在当前状态图上画出你所有的想法。 第三部分：未来状况图 三 、绘制未来图的步骤 第三部分：未来状况图 三 、绘制未来图的步骤 第三部分：未来状况图 四、价值流计划 第三部分：未来状况图 五 、价值流评审 确定未来图的发展策略并制定改善计划 第三部分：未来状况图 六 、案例 选择一个关键零件/产品系列： ? 关注顾客所需的情况 所有产品的复杂程度 第一部分：价值流图简介 七、绘制价值流图产品的选择 选择的原则: ? 第一部分：价值流图简介 七、绘制价值流图产品的选择 P34 小 结 第一部分：价值流图简介 P12 P3 P9 P13 P23 P32 机械公司 __ 2_小時 月生产计划表 物料需求通知单 MPL 管制部品: 右前轮室板 品 号: 97BG 16A044 AC 推动箭头 超市 （货架） 月生产计划表 推动箭头 200件/天 库存 一、现状图的定义 第二部分：现状图 用于判定过程或其他要素的数据表现。 要仔细，它们“驱动”改进过