中国式执行误区——健力宝上空的魔鬼资料.docxVIP

“中国魔水”被附上了一个什么样的魔咒？身为“中国民族饮料第一品牌”，健力宝却在最近的5年里，除了伤痛还是伤痛，除了尴尬还是尴尬。 ??? “魔鬼在细节中”，用“4+2方程式”寻找盘旋在健力宝上空的“魔鬼”，发现他们有：战略迷失、执行不力、不良企业文化、组织结构缺陷，以及人才瓶颈、创新枯竭。认识失败，才能不败。 ??? 以“4+2方程式”解读健力宝 ??? 在李经纬时代。从1984年诞生起，健力宝与代表民族精神并正逢勃发展的中国体育事业结缘，在不遗余力支持中国体育事业的同时，自身也获得高速成长，成为民族饮料工业的骄傲。1996年，健力宝饮料的销量就达到了70万吨，同年百事可乐在中国只有50万吨。1997年，健力宝的销量更创历史新高，达74万吨。然而，在1997年达到最高点后，健力宝的形势急转直下。从1998年开始，健力宝的市场销量每年以7、8万吨的速度“持续”下滑，而此时的中国饮料行业却以每年几十个百分点的速度增长，国内的其他几大饮料企业纷纷快马加鞭，销量直指百万吨。这种“群雄逐鹿，煞是热闹”的景象更加映衬了健力宝“不进反退”的尴尬。 ??? 在张海时代。出其不意的闯入者张海曾经被人寄予厚望，人们期盼健力宝能够在他的手里重现辉煌。在开始的一两年里，健力宝似乎也在朝着人们预想的方向走去。张海在掌管健力宝的前两年里为恢复品牌形象做出积极的努力，也一度使健力宝这个老化的品牌焕发出一线生