某集团母子公司管控文件汇编-01天成集团母子管控及管理架构建议.pptVIP

天成集团母子管控及管理架构建议 针对在总部集中的集团功能可以形成三种不同的母子公司管控模式 天成集团定位于集团的战略管理中心、投融资中心、业务监控中心和服务支持中心 对天成集团现有子公司的管控模式选择：战略型管控 核心问题之一：天成集团的财务线如何管控？ 财务线的管控关键点(1/4) 1、建立统一的会计核算系统 管控层次：直接到所有成员企业 要点说明：天成集团财务管理中心在天一内部所有子集团、成员企业建立统一的会计核算体系，并通过相关信息化软件系统（如：金蝶\用友），对所有企业的会计核算信息进行即时查询，分析。 财务线的管控关键点(2/4) 2、建立统一的财务内控制度与财务管理规范 管控层次：直接到所有成员企业 要点说明：天成集团财务管理中心在天一内部所有子集团、成员企业建立统一的财务内控制度与财务管理规范（如固定资产管理制度、应收款管理制度、财务费用审批制度等），并要求各单位必须全面遵守执行。 财务线的管控关键点(3/4) 3、通过定期不定期的财务巡检，并配合预算管理、财务分析等工具建立内部财务风险监控网 管控层次：直接到所有成员企业 要点说明：天成集团财务管理中心可以定期不定期地对各单位进行财务巡检，同时指导各单位进行预算、财务分析、税务筹划等具体财务工作，各成员单位必须完全配合、遵守执行。 财务线的管控关键点(4/4) 4、财务人员委派管理 管控层次：按各层级逐级委派管理，保证财务线的畅通。 要点说明： 各子公司的财务负责人直接由天成集团财务管理中心委派，如果没有合适人选的，可以通过社会招聘的形式猎取适当的财务人员。 各成员企业的财务负责人的工作由天成集团财务管理中心负责主考核，所在子公司总经理可以提供参考建议；工资标准由天成集团财务管理中心与人力资源中心共同制定，由天成集团人力资源中心按标准发放。 所有成员企业财务负责人的工作由子集团财务部负责主考核，所在企业总经理可以提供参考建议；工资标准由子公司财务部与集团人力资源管理部参考天成集团人力资源中心的工资标准共同制定，由子公司人事部门按标准发放。 核心问题之二：天成集团的资金线如何管控？ 资金线的管控关键点(1/4) 1、必须坚持收支两条线，严禁从收入中坐支 管控层次：直接到所有成员企业 要点说明： 集团总部必须时刻考虑总部资金来源的问题，不能总是被动向下属企业借款，本末倒置。 天成集团集团总部必须成为真正且强有力的资金管理中心，集团总部要有一个强大的资金蓄水池。 在所有成员企业内部资金收、支两条线，且各单位每月存款帐户余额的超出限额部分必须直接由集团总部划拨上存保管，并享有上存利息。 各单位根据业务经营需求资金的，总部根据其资金计划可将原单位上存在总部的资金分期下拨，如果该单位在暂存总部的资金已经用完，总部可以进一步借调资金，但须对该单位计息。 资金线的管控关键点(2/4) 2、严格帐户管理，并根据情况逐步统一各单位的主要开户行，积极引入银行中间业务的信息化现金管理系统 管控层次：直接到所有成员企业 要点说明： 成员企业开户必须经天成集团总部批准，天成集团财务管理中心考虑逐步锁定少数指定开户银行，并要求各单位必须遵守执行 待时机成熟后引入银行的现金管理系统，以进一步强化成员企业的资金管理。 资金线的管控关键点(3/4) 资金线的管控关键点(4/4) 4、严格资金计划管理 管控层次：直接到所有成员企业 要点说明： 天成集团财务管理中心须建立一套规范化、实效性强的资金计划管理制度，并要求各成员企业必须严格遵守，按要求定期上报本单位资金计划。 天成集团财务管理中心可对各单位的资金计划进行质询，并根据实际情况，进行内部资金的合理调剂。 核心问题之三：天成集团的人力资源线如何管控？ 人力资源线的管控关键点(1/4) 管控层次：依产业板块会有所区别 要点说明： 各子公司执行董事：由天成集团总裁提名具体人选，人力资源中心审核后，经总部董事会讨论通过，正式任命。 子公司企业总经理（一把手）：由子公司执行董事或天成集团总裁提名具体人选，经集团管理中心人力资源部门审核后，由集团总裁正式任命。 子公司副总：由天成总部人力资源中心建立一套规范的高级人才评价流程与指标体系；各单位必须严格按照天成一人力资源中心的高级人才评价流程与指标体系，在每一个关键环节流程点及时上报天成人力资源中心，经天成人力资源中心对子公司人事评价流程与指标体系是否符合规范性要求审核后，方可进入下一评价的关键环节。所有评价流程通过后，即可由所在单位总经理正式任命。 人力资源线的管控关键点(2/4) 2、各子集团、成员企业高级人员的薪酬与考核 管控层次：直接到所有成员企业 要点说明： 子公司的执行董事、总经理、副总经理的薪酬标准与考核办法必须由天成集团人力资源中心统一制定，并经总