平衡计分卡资料—平衡记分卡和企业战略.DOCVIP

PAGE / NUMPAGES 情景案例现在地平衡计分卡超越了发明者最初仅仅把它作为评估公司绩效工具地想法，它可以作为新地战略管理体系基石为经理人员提供了一个全面框架，用以把公司地战略转化为一套系统地绩效测评指标.公司地平衡计分卡然后应该和绩效管理，能力发展和激励系统结合起来以成功实施战略. 平衡计分卡与企业战略孙永玲博士，上海博意门咨询有限公司总裁 1999年《财富》杂志地一期封面报道指出：“大多数企业（70% 以上），他们失败地真正原因不是因为策略不好，而是贯彻执行地不到位…”为什么组织有了良好地战略却会在实施过程中遇到困难呢？最重要地问题是他们没有一个有效地基础架构来更好地推动战略地成功实施.而平衡计分卡能够帮助组织把愿景和战略转化为具体地运作目标.罗伯特.S.卡普兰（哈佛商学院地领导力开发课程教授）和大卫.P.诺顿（复兴全球战略集团创始人兼总裁）经过为期一年对在绩效测评方面处于领先地位地12家公司地研究后，发明了“平衡计分法”，并最早发表于1992年1/2月号地《哈佛商业评论》中.最初，平衡计分卡作为一种新地绩效管理模式，用来解决很多公司面临地考核问题.过去10年来，一些勇于创新地公司已经对平衡计分卡架构进行了扩展和运用，他们运用平衡计分卡作为企业地战略管理工具以成功实施企业战略，帮助企业取得了巨大成功.所以平衡计分卡在企业内地应用已越来越广泛.根据Gartner Group调查表明：在《财富》杂志公布地世界前1000位公司中有70%地公司采用了平衡计分卡系统，Bain Company调查也指出，50%以上地北美企业已采用它作为企业内绩效评估地方法.并且平衡计分卡所揭示地非财务地考核方法在这些公司中被广泛运用于员工奖金计划地设计与实施中.哈佛商业评论更是把平衡计分卡称为75年来最具影响力地战略管理工具.文档来自于网络搜索 用平衡计分卡支撑战略 以前许多公司用形形色色地具体地业务指标来评价活动，但这些局部性地测评指标是由下而上产生地并来自特定程序，而平衡记分测评指标来源于组织地战略目标和竞争需要.而且，平衡计分法要求经理从四种角度（它用对顾客、内部程序以及创新和提高活动地绩效测评指标补充传统地财务指标）一一选择数量有限地关键指标，因而有助于把注意力集中到战略远景上来.现在地平衡计分卡超越了发明者最初仅仅把它作为评估公司绩效工具地想法，它可以作为新地战略管理体系基石为经理人员提供了一个全面框架，用以把公司地战略目标转化为一套系统地绩效测评指标.平衡计分法不只是单纯地进行衡量，它还是一种在产品、程序、顾客和市场开发等关键领域有助于企业取得突破性进展地管理体系.它解决了传统管理体系地一个严重缺陷：不能把公司地长期战略和短期行动联系起来.但是，平衡计分法不是一块适合于所有企业或整个行业地模板.不同地市场地位、产品战略和竞争环境，要求有不同地平衡计分法.各单位应当设计出各有特点地平衡计分法，以便使之与自己地使命、战略、技术和文化相符.实际上，检验平衡计分法是否成功地关键，在于其透明度：一个观察者通过15-20个平衡计分指标，应该能够看清该单位地竞争战略.这里我们用一个合资食品公司地平衡计分卡例子来说明.案例背景这是一家跨国食品公司，在中国生产和销售自己地国际品牌产品，在过去四年里取得了飞速增长.他们地产品定位是高端市场、高价格、高质量.通过努力，公司在第三年实现了持平，第四年开始赢利.公司在平衡计分卡项目刚启动地时候面临地挑战非常大，不仅有来自其他跨国食品公司日益加剧地竞争，中国本地地竞争对手生产和他们相类似地产品，质量也不错，而且价格低很多.很显然如果公司再不制订一个有效地策略来应对竞争，公司现有产品地增长将会放慢.一方面，高级管理层意识到销售自己地核心产品对公司保持成功很重要，公司需要降低报价以保持市场竞争力，同时需要降低运作成本以保证利润率.另一方面，管理层也清醒地知道打价格战并不能使公司取得长期成功，关键是要有新产品，通过本地队伍地创新或把海外地技术转化为本地所用，生产出竞争对手不能提供地产品.至此，管理层心中已经有了一个比较清晰地战略：1. 公司需要实现优异运作以降低运营成本，从而能够是现有产品地价格具备市场竞争力；2. 需要实施产品领先战略，继续开发满足顾客需求地新产品.文档来自于网络搜索 然而，新战略出台后六个月，管理层没有看到任何成本降低或产品开发方面地成果：一件重要地新产品开发周期被延后了，成本和去年同期相比上升了.到底哪里不对呢？文档来自于网络搜索 问题与分析我们和高级管理层一起工作，找出了以下一些比较重要地问题：1. 新战略没有在组织内清晰地传达给每一个人；2. 没有具体地实施计划；3. 一些主管对战略地执行没有全力投入，因为他们要忙于救火：处理销售和日常管理事务；4. 公司地绩效标准和目标没有和战