高价值经理人的管理法宝.pptVIP

绩效进展反馈 听取员工对目前绩效的看法 给予主管对员工成果及有待改进的反馈 对于绩效正常及突出者给予奖励 对于进行过多次日常教导而绩效明显落后者给予正式的回顾及书面行动计划 必要时确定追踪绩效讨论时间 期末绩效考核 给予员工个别项目及总体的评价 肯定员工的成就 需要继续的地方 邀请员工给予改进意见 员工与上级共同认可考评结果 结合员工强项/发展需求要进行交流与反馈 结合员工近/中期发展目标交流分享 共同制定行动计划 绩效评估前的准备 1、事前让员工明白绩效评估事项及系统运作方式 2、让员工准备评估，准备方式与你一样 ---针对既定的绩效目标来考核实际表现及结果 ---考虑员工的有点和需要发展的地方 ---考虑如何提高绩效的行动计划 3、收集资料和信息、决定面谈时的讨论主题 --员工工作表现的记录/文件/数据/具体例子（日期、看到的事实、对团队的影响） --员工绩效目标、工作标准、工作说明书、员工的背景资料、培训记录等 --其他相关人的反馈（如：同事、客户或其下属，如果合适） --正面及负面的反馈比率应能反应整个评分 --只针对两到三个主要绩效提高深入讨论 4、准备文件表格、书面记录 5、提前与员工约定面谈时间和日期 6、安排一个有助于评估的环境 如何进行员工绩效评估 第一步：气氛融合的开场白 第二步：讨论该员工的工作表现 第三步：明确指出工作绩效的问题 鼓励员工作出回应 以机会为导向的方式来进行 挑重要的来说 真诚及客观 明确的指出问题造成的负面影响 第四步会议记录 日期、参加人员 双方所提出的重点 双方意见不同的地方 制定员工发展计划 双方同意的结论及行动计划 高价值经理人的管理法宝 一、步步为营的计划 二、解决真正的问题 三、促进理解的沟通 四、化解冲突的协作 五、优化绩效的管理 持续的学习和成长 在实际工作中，运用课程中所学到的技巧 继续研读相关管理书籍或文章 积极主动的领导 从经验中学习 对所做的寻求反馈意见 找一位导师（Mentor） 从上司那里得到帮助 制定个人成长计划 高价值经理人的管理法宝 高价值经理人的管理法宝 祝您成功！ Achieve More With AMA 观察环境 关系型 Relater *桌面上... *墙上装饰 *办公室风格 社交型 Socializer 思考型 Thinker 指导型 Direct 观察：开放性 自足 （工作导向） 开放 （人际导向） --注重事实和任务 --很少分享感情 --说话正式 --很少抑扬顿挫 --语调变化幅度小 --声音变化少 --表情单一 --体态语不多 --不喜欢接触 --行动幅度小 语言 （说话） 语音 （说话的语调） 视觉 （体态语） --喜欢讲故事/叙述 --喜欢分享感情，说话随和，不正式 --愿意表达自己观点 --抑扬顿挫 --语调变化幅度大 --声音变化多 --表情丰富 --体态语多 --喜欢接触 --行动幅度大 通过语言、语音及视觉要素来识别开放性和直接性 观察：直接性 观察：直接性 间接/慢 直接/快 --喜欢提问的方式（“要不要坐下来”） --喜欢倾听/不表达自己观点，话少 --平稳，不是很有力量 --音量低，语速缓慢 --握手轻，目光接触时有时无 --很少用体态/手势 --有耐心 语言 （说话） 语音 （说话的语调） 视觉 （体态语） --喜欢叙述祈使句的方式（“请坐”） --喜欢说话/表达自己的观点，话多 --语音变化多有力量 --音量高，语速快 --握手有力，一直有目光接触 --需要强调的时候，常用体态/手势 --没有耐心 作出判断 判断他的开放性如何？ 工作 人际 判断他的直接性如何？ 间接/慢 直接/快 判断结果： 直接+开放=社交型 通过环境和行为观察后， 您应该可以初步判断出 对方的直接性和开放性如何 然后将二者进行匹配 对不同行为风格的沟通策略 关系型 诚恳的 耐心的引导出目标 保留弹性 给予支持 关注人际关系 澄清事实 社交型 亲切，友好 关注团体而非个人 重视整体而非细节 提供社交的活动 提供支持 提供发表意见的机会 思考型 事先做好准备 分析利弊得失 关注任务 系统的方式 对事不对人 一致性的 有耐性的 指导型 直接，简短，重点式的答复 关注业务及成果 强调利益 提供挑战，自由及机会 问“为什么”，而非“如何” 每个人都是不一样的， 应该尊重且接受每个人不同的行为风格。 We are different! 法宝四：化解冲突的协作 我们对冲突的误解 1、冲突是负面的 2、冲突就是争论 3、冲突会造成部门失和 4、冲突是一种问题而必须被解决 冲突是... 对事实、目标、方法或价值观的不同观点 导致冲突的因素 以“人”为中心 （工作关系） 不同的