顺丰便利店速递模式探究.docVIP

顺丰商业模式探究 一、顺丰背景及简介 顺丰作为国内快递行业的标杆，快递业务发展至今拥有6000多个营业网点，覆盖全国31个省、区以及有30架全货机、10000多辆运营车的规模想必不用赘述。 我们还是先来看下顺丰近些年来的一系列动作，2011年底开设顺丰便利店（实体零售）；2012年建立顺丰优选（网络虚拟及常温、冷链配送）；顺丰在2013年8月成功完成融资，参股方：元禾控股、中信资本、招商局集团和古玉资本（四者均为国资背景）。 以上的一系列举措从表面看是否意味着，顺丰将走“重资产企业”的发展线路，或者还是顺丰的创新商业模式呢？我们做以简要分析探究。（此处只对创新商业模式探究和学习。） 注：顺丰便利店、顺丰优选简介详见附件一。 二、顺丰商业模式探究（发现问题） 我们试着按照年代由近及远来探究顺丰的商业行为。 成功融资 建立顺丰优选 开设顺丰便利店。 如果说开设便利店和建立优选是顺丰对全新商业模式的尝试探索和布局的话，那分担风险和资金支持就显的尤为重要了，然后我们的顺推也就成立了。 开设顺丰便利店 建立顺丰优选 成功融资。但是在这个模式下，我们就前两种来切割分析，发现了诸多牵绊问题。 问题一，重资产。这两种商业模式都是重资产模式。首先来看顺丰便利店，从布点来看，便利店更容易贴近社区，解决“最后一公里”配送问题，相对于物流配送的区域分割覆盖也是较为合理的；贴近社区的另一个好处在于便利的上门取、寄件方式，大大节约了顺丰的人力成本和区域覆盖问题，并且提高效率。但是，增加覆盖点和直营开店，以及优选的物流成本投入，都会大大增加营业成本。提升服务质量和成本控制将会是顺丰将来发展的一对悖论。 问题二，同类竞争。如果说优选冷链直配送模式是蓝海的话，那便利店模式就是纯粹的红海。实行覆盖的必将会进入社区、商务区等人口密集地带，这些地方早已集结了大量的便利店、超市等，后期进入的顺丰便利店面对的是强大的同质化竞争，能否生存实属不易。 问题三，业务模式。便利店的业务模式只是为了多点覆盖的快递网点的话，业务模式过于单一，对于企业本身是一个很大的挑战。进入零售市场，商品覆盖又是一个很大的问题。虽然，解决了最后一公里和人力成本问题，但是寻找不到新的增值业务点，网点覆盖也将愈发艰难。 三、探究（解决问题） 国内快递行业利润率一直低下，加之“垂直电商”的厮杀，行业竞争更为残酷。所以，直面重资产不是问题，而是找出重资产模式下的跨行业整合和业务触角极大限度的延伸，找到更多的盈利点，提升利润空间。转而配合重资产、多覆盖下的服务质量提升，赢得更多的客户。我们首先从优选和便利店两个模式切入分析探究。 1、顺丰优选便 这是顺丰对于进军电子商务的一个明确信号，打差异化竞争，加之顺丰本来就超级强大的配送团队，冷链保鲜，打开电商生鲜冷链宅配送的一扇门，卡位电商细分市场。这是顺丰尝试寻找全新利润点的开始。 2、顺丰便利店 再来看看便利店。单纯作为快递业务的配送网点分布，虽然是有效降低了人力成本，提高周边配送即时性以及便利，一定意义上快递业务的提高服务质量，但是问题门店的投入和后期支撑花费也不会少，而作为零售门店，面对的同质化竞争。 将这个模式进行下去的话，同样需要寻找其他业务点的延伸。如果是覆盖日常用品品类多样，配合几大电商实现OTO模式，即线上购买，线下选购使用。电商反馈客户订购信息，后台直接调配信息到所在网点，通过这些门店直接将常用物品配送上门，可以达到当日达的便捷。前提是需要设计常用物品的品类，以及引导客户消费此类商品，不然商品覆盖过于多样也是一种拖累。 四、启示 1、卡位电商 通过探究分析，我们不难发现顺丰优选、顺丰速运属于物流配送行业的上游垂直整合，属于跨行整合范畴。通过自建仓库，实现进入OTO电商模式，配合优质的递送，加之顺丰便利店布局，解决最后一公里以及准点配送问题。将生鲜、冷链等当日送成为可能和保障。 这些跨行整合对于将来顺丰在各大电商之间的卡位显得非常重要。顺丰不再仅仅是各大电商下游的快递配送业务，现在要将上游整合进来，组成顺丰自己的业务链，这是顺丰瓜分盈利点的重要布局，而这种大跨度跨越，需要强大的内部协同能力。 2、组合布局 顺丰加快重资产投入，从表象看是区域门店多点布局以及进军冷链配送，是为进入细分市场。实际是顺丰的一个立体组合布局。我们这么理解这个布局体系，经过与电商卡位战以后，势必会有部分客户的流失和再分配过程，这个时候，本来顺丰就是终端直面客户，网点的分布绝对有利于增值客户体验，再配以全新的上下游产业链姿态进入，必将影响电商之间的重新分配。那个时候，一个完整体系的顺丰，必将是电商的第一合作选择，对于盈利的支配权将大大增加。届时，顺丰将是一台强有力的吸客机器。 但是，顺丰模式的成功与否，需要现在的试验，更需要未来一个长久的过程来验