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CTE/020114/SH-KPItraining * * 法约尔的实验 实验结果表明，第二组工人的生产效率，远远高于第一组工人。 从上面的案例可以看出，把评估的结果告诉反馈给员工是非常重要的，而且可以激发员工的上进心和工作积极性，从而提高企业的整体绩效。 * * 总监家的大花猫 * * * 挑选20名技术水平相似的工人，将其分成两组：每10人一组。在相同条件下，让他们同时进行生产。每隔一个小时，去检查工人的生产情况 对第一组工人，法约尔只记录下他们各自生产的产品数量，但是不告诉他们的生产进速。 对第二组工人，法约尔不但对生产的产品数量进行登记，而且告诉每个人他们各自的工作效率，还在生产速度最快的两个工人的机器上各插一面小红旗；速度居中的四个人，每人插一面小绿旗；而最后的四个人，则插了一面小黄旗。 讨论：请猜一下两组的生产率情况 绩效沟通的重要性 绩效沟通的方法 定期书面报告 年报 季报 月报：达成、可比、环比 周报：周排名 日报 日志 定期的会议沟通 一对一正式会谈 非正式场合的交谈 走动式管理 持续不断的绩效沟通-续 主要内容 如何设定关键绩效指标 实施绩效计划中的沟通 如何做好绩效考核 课程总结与问答 对绩效管理的基本认知 经营考核 计算奖金 业绩排名，绩效沟通 年度考评 评出优\良\中\差 全面的人事应用 促进绩效改进 绩效考核的种类 确定指导思想 市场份额？ 利润？ 确定考核周期 月度？ 季度？ 半年？ 年度？ 一、经营考核方案设计 确定各岗位的考核指标 只考业绩指标，还是兼顾行为指标？ 是一步到岗位，还是给团队二次分配自主权？ 一、经营考核方案设计-续 具体的考核方法 项目奖金？ 目标达成奖？ 兼顾公司、部门和个人绩效？ 奖金基数*K1*K2*K3 一、经营考核方案设计-续 考核的内容 工作业绩 工作态度 工作能力 工作行为 二、年度绩效考核方案设计 各指标权重或分数设置 考虑在组织中所处的位置 考虑对绩效的掌控程度 工作结果 工作行为 高层 中层 低层 二、年度绩效考核方案设计-续 考核的方法 基于结果的 目标管理法 基于行为的 关键事件法 行为锚定法 行为观察法 二、年度绩效考核方案设计-续 工作业绩 70% 序号 目标设定 绩效考核 KPI 具体措施 衡量标准 权重 完成时间 实际完成 目标达成率 加权点数=权重*目标达成率 1 一季度销售额完成7500万元 改善商品结构加大促销力度 以财务确认的数据为准 60% 3月31日 2 1.目标管理法 态度 20% 序号 绩效因素 支持评分的评价 打分 (1-5) 1 主动性 行动自觉，愿意尝试、改变、提升并采取切实的行动 2 2.行为观察法 工作能力 10% 序号 考核项目 衡量标准 5 4 3 2 1 得分 1 学习能力 超乎寻常的学习速度且能完成吸收 学习快速，记忆良好 学习速度尚可，也能记牢，偶尔需向主管请教 学习缓慢但通常能记得；看似吸收而实际并没有学会 若非一再教导没法吸收 2 3.行为锚定法 考核的维度 360度不是考核方法，注意陷阱！ 员工 直接上级 直接下级 自我评估 同级同事 外部客户 外界专家 二、年度绩效考核方案设计-续 方案形成、征求意见、定稿 评估前的动员、培训 收集日常、月/季度考核材料 收集客户意见 收集同事、下属意见 个人述职、自评 主管评估 考核结果汇总 定等、定任用 绩效面谈 三、年度绩效考核的实施步骤 误区：讲的大多是“工作量”而不是“贡献度” 把总结会，当成了“诉苦会”“邀功会” 容易出现“会叫的孩子有奶吃”、“不看功劳看苦劳” 解决方案：采用结构化述职表 1.个人述职的误区 宽严错误 晕轮效应 相似性错误 近期错误 趋中误差 压力误差 偏见误差 马太效应 政治因素 2.主管复评的误区 选择适宜的时间（提前通知）和地点； 通过面谈，双方形成对绩效评价的一致看法； 营造气氛，对事不对人，以客观数据为据； 分享而不是训导，着眼改进而不是惩处； 内容要具体，避免空洞，沟而不通； 面谈中的“巨无霸”方法； 交互式沟通，而不是“一言堂”； 面向未来，落实绩效改进计划。 3.绩效面谈的技巧 荣誉称号 一次性奖金 薪资调整 股票计划 职务晋升 轮岗 降职 调岗 绩效改进计划（PIP） 员工发展计划（IDP） 4.绩效考核结果的运用 主要内容 如何设定关键绩效指标 实施绩效计划中的沟通 如何做好绩效考核 课程总结与问答 对绩效管理的基本认知 谢谢 * * * M2达百万亿 * 2013年12月份我国居住价格同比上涨2.8%，其中住房租金价格就上涨4.7%。大连3月份环比增长1.03%，全国排名13 * 比较注重绩效考核结果与薪酬的关系。比如：“业务成果和金钱报酬直接挂钩，职工是为了拿到更多报酬而努力工作”。 在绩效