管理激励研究及案例分析.ppt

案例5：“费留”的后果 白铭在大学毕业后被一家中日合资企业聘为销售员。工作的头两年，他的销售业绩确实不敢让人恭维。 但是，随着对业务逐渐熟练，又跟那些零售客户搞熟了，他的销售额就开始逐渐上升。到第三年年底，他根据与同事们的接触，估计自己当属全公司销售员的冠军。不过，公司的政策是不公布每人的销售额，也不鼓励互相比较，所以小白还不能肯定。 去年，小白干得特别出色，到9月底就完成了全年的销售额，但是经理对此却是没有任何反应。 尽管工作上非常顺利，但是小白总是觉得自己的心情不舒畅。最令他烦恼的是，公司从来不告诉大家干得好坏，也从来没有人关注销售员的销售额。 他听说本市另外两家中美合资的化妆品制造企业都在搞销售竞赛和奖励活动，公司内部还有通讯之类的小报，对销售员的业绩作出评价，让人人都知道每个销售员的销售情况，并且要表扬每季和年度的最佳销售员。想到自己所在公司的做法，小白就十分恼火。 上星期，小白主动找到日方的经理，谈了他的想法。不料，日本上司说这是既定政策，而且也正是本公司的文化特色，从而拒绝了他的建议。 几天后，令公司领导吃惊的是，小白辞职而去，听说是给挖到另外一家竞争对手那去了。而他辞职的理由也很简单；自己的贡献没有被给予充分的重视，没有得到相应的回报。 O p I p O o I o Op — 人们对自己所获报酬的感觉 O o — 人们对作为比较对象的他人所得 的感觉 I p — 人们对自己组织所作贡献的感觉 I o — 人们对比较对象的贡献认识 报酬的平衡 与不平衡 不公平的报酬 公平的报酬 多于公平的报酬 不满降低产出 离开组织 继续保持原来 的工作水平 工作更努力 低估报酬 公平理论示意图 案例6：人力资源部的苦恼 E公司采取“360度考评”方法对员工实施季度绩效考评，其普通员工的考核权重依据考评视角的不同分别设置为：直接主管考评占60%，关联岗位平级考评占20%，二级主管审核占20%。 最终考评结果公布，行政部文员A的最终得分为78分，采购部文员B的最终得分为83分。A知道结果后感到很委屈，认为不论是从工作绩效，还是从能力方面等，自己都不比B差，而自己的工作也比B辛苦，但考评结果却比B低，考评结果不公平。为此，A向E公司人力资源部提出申诉。 E公司人力资源部接到申诉后，专程对A和B的考评情况进行了全面、细致的调查和了解，结论如下： 1、考评过程中，考评者对A与B的考评均是按制度所规定的操作程序和考评标准进行的，不存在舞弊现象；在与直接主管的考核面谈过程中，A对考评结果是认同的，所谓“不服”是A在对B的考评结果进行比较的基础上产生的。 2、部门负责人对下属员工的考评是以本部门的整体绩效和员工的综合表现为基础的；行政部与采购部相比较，在工作绩效、员工能力、组织气氛、工作态度等各方面，均相对领先于采购部，从而使两个部门的负责人对员工实施考评时所采用的实际考核标准（并非“考核方案”所描述的理论标准）有所差别； 3、从各方面调查得知，不论是从工作绩效、工作能力，还是从工作态度方面，A确实比B优秀； 4、虽然二级审核对A的最终考核结果有所调整，但由于二级审核所占权重不大，因此，调节作用并不明显。 面对这样的调查结果，人力资源经理为难了：一方面是考核结果的相对不公平，由于各部门考核所依据的“实际考核标准”的相对差异，“AB现象”并不是个案。如果将A的考核结果予以调整，势必牵扯到较广的层面，给绩效考评带来较大的负面影响。 “AB事件”给E公司人力资源部提出了严峻的课题：考评的方法是根据现代人力资源管理理论并结合公司实际情况制定，并经人力资源管理专家认可的，那么问题到底出在哪里？ 提高员工的组织公平感 建立科学的绩效考评和薪酬系统； 完善员工参与制度； 建立申诉制度； 保持分配政策的稳定性和可完善性； 建立健全监督制度； 建立上下级对话制度，缩小领导与员工的情感距离； 关注社会效益，在效率优先的前提下，兼顾个人需要。 归因理论 外因 内因 稳定性 暂时性 难度 能力 机遇 努力 归因方式对行为的影响 失败归结为能力的缺乏，则不会增强今后的努力程度； 失败归因为努力不够，可能增强员工今后的努力程度； 失败归因于欠缺运气或机会不好，这不一定必然导致人们行为积极性的降低，行为者仍能保持较高的努力程度； 失败归结为是由于工作的任务重、难度大等原因，很可能会降低行为者的自信心和行为的努力程度。 管理箴言 有吸引力的目标是激励成功的关键 付出就有收获 引导正确归因 创设公平环境 行 为 案例