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财务共享服务项目可行性研究报告 　　结合财务共享基本原理，总结财务共享服务中心的发展历程和成功因素，探讨其存在的问题，并提出相应的对策和建议。 　　1 引 言 　　随着xx企业集团的扩张，加强财务控制和提高运营效率越来越重要。为提高财务控制能力、减少运营成本、集团公司引入了一种全新的企业集团财务管控模式，即财务共享。美国《财富》世界500强有 80%左右的企业已经或正在构建财务共享服务中心，共享服务的相互交流和深入研究也逐渐被推广[1]。近年来，我国的许多企业集团也开始尝试建立财务共享服务中心，诸如中石油、中兴通讯、宝钢集团、中国平安、中国移动等企业集团都相继进入了财务管理模式转型的新时期。论文以Z集团为例，结合财务共享基本原理，总结Z集团财务共享服务中心的发展历程和成功因素，探讨其存在的问题，并提出相应的对策和建议。 　　2 财务共享概述 　　2.1 财务共享内涵 　　共享服务是在拥有多个经营单位的企业集团的组织管理方式，是以顾客的需求为导向，通过将企业集团各分支机构的重复性业务，包括财务、人力资源管理、IT技术服务、采购、市场营销、新技术研发等集中整合到共享服务中心进行处理，使企业集团能够将更多的资源和精力集中于自身的核心业务，不断保持与加强长期的竞争优势，达到优化资源配置、降低运营成本、提高管理效率、提升客户满意度、强化企业核心竞争力的新型企业集团管理模式。 　　财务共享服务是依托信息技术，以流程化处理业务为基础，以优化组织内部结构、规范业务流程、降低运营成本、提升流程效率，创造企业价值为目的，从市场的不同角度为内外客户提供专业化生产服务的管理模式。 　　财务共享服务将业务处理流程进行整合与集中，再进行流程再造和标准化流程管理。把原本分散在各个业务单位的重复性财务核算工作集中到财务共享服务中心处理，从而达到降低企业成本，提高运营效率的目的，这是对企业集团财务管理模式的创新，也是对财务管理组织职能的变革。财务共享服务一般适用于跨区域、跨行业的大型企业集团，对各业务单元重复且易于标准化的非核心业务进行集中处理，对企业集团人工成本、运营效率、服务质量等方面产生显著效益。 　　2.2 财务共享的运作模式 　　财务共享服务的运作模式主要分为：基本模式、市场模式和独立经营模式，这些模式体现了财务共享的发展阶段。在基本模式下，实现了会计编码、会计数据、财务流程、财务制度的统一；随着集团内部职能部门的运营权和决策权被分离，财务共享服务中心可根据内部客户自身的特殊需求量身定做专业的咨询服务，并形成市场模式运作；在进一步的发展中，财务共享服务中心通过不断提高专业知识技能、升级更新产品和服务，从成本中心转变为利润中心，成为独立的运营体，服务对象除内部的固有客户，还包括外部客户。 　　3 Z集团的案例分析 　　3.1 Z集团概述 　　Z集团成立于1985年，是全球领先的综合性通讯设备生产研发公司，1997年在深圳证券交易所上市，2004年作为中国内地首家A股上市公司在香港证券交易所上市。xx集团为全球140多个国家和地区的500多家运营商提供创新技术服务和产品解决方案，全球拥有107个分支机构、15个海外研发机构、7个区域客户支持中心、100多个代表处和3 000多家本地外包合作伙伴[8]。2013年获得“中国品牌500强”。Z集团以满足不同客户的差异性需求为目标，在有线、无线、路由、交换、核心网、终端等经营范围内，为全球的客户提供专业化、创新性的产品和服务。作为中国行业规模最大的通信解决方案提供商和全球第四大手机制造商，xx集团在2012年中国电信CDMA一期集采项目中，通过为全国27个省份、220多个城市进行CDMA网络扩容和优化，获得了大额订单，并通过提供Uni-RAN的创新解决方案，在中国电信CDMA网络中达到43.5%以上的累计份额。Z集团同时使用WP和Android两种操作系统，未来可能还会在Linux内核的基础上开发拥有自主知识产权的手机操作系统[9]。 　　3.2 Z集团财务共享服务的发展历程 　　Z集团实施财务共享服务，从2001年开始经历了财务统一阶段、财务集中阶段、财务共享阶段3个阶段，见表1。 　　3.3 Z集团财务共享的成功因素分析 　　3.3.1 完成了财务职能的转型和管理制度的变革 Z集团在规模逐渐扩大、业务不断扩展的过程中，内部管理的难度也越来越大，财务职能转型与管理制度变革的需求就变得越来越迫切。Z集团将按单位设立的财务体系转变为以业务为核心的财务体系，并将转变后的财务体系集中于财务共享服务中心。为了能够顺利完成财务组织的变革，xx集团还采取了分层次与相关利益人员沟通、对绩效考核优秀的员工给予奖励、提高组织改革的透明度等措施，帮助企业顺利完成财务体系的变革。为了进一步推进企