公司对标管理标准(最新).docxVIP

管理体系指导性文件 文件编号： 公司对标管理 版次页数： 1.0版共 页 体系要素：对标管理 文件状态： 试运行 编制： 企业管理部 审定： 批准： 范围 本标准适用于集团公司各单位、各部室。 目的 通过实施对标管理，达到以下目的： 对运营管理体系进行持续改进优化； 实现科学管理、量化管理； 落实“严、准、细、精”的管理理念要求。 术语 3.1 对标管理：也叫“标杆管理” ，就是通过比较，不断发现企业内外、行业内外的最 佳理念或实践，不断解析卓越绩效产生的重要因素，将本企业结果指标、过程指标，与最佳 企业、竞争对手或者行业内外的一流企业， 持续进行对照分析、 寻找差距、 改进提高的过程。 3.2 组织：本标准中的“组织”是厂矿单位、部门、车间、科室、班组等各层级的统 称。 3.3 管理要素：为实现管理目标，组织中必要的、必不可少的管理活动。 3.4 过程：通过使用资源和管理，将输入转化为输出的一项或一组活动，可以视为一 个过程。通常，一个过程的输出直接形成下一个过程的输入。 3.5 产品：过程的结果。 总体原则 4.1 系统性原则 对标管理涉及企业管理的每一项工作，关系到组织的每一名员工， 应从全局性、系统性方面考虑，力求效果最大化。 4.2 科学性原则 对标管理要从科学管理、量化管理以及落实“严、准、细、精”的 管理要求的角度出发，科学设置指标体系，合理选择对标项目。 4.3 先进性原则 对标管理工作要坚持高标准，指标体系和标杆的确定要充分体现先 进水平，具有一定的挑战性。 4.4 持续性原则 对标管理工作要成为组织的一项长效机制，要循环滚动、持续推进。 总体要求 组织按“过程方法”的要求实施组织的体系建设和运行。组织应对实现目的所需要的 过程进行识别和策划，为获得最佳效应确定过程的方法和要求，包括对过程、产品及顾客满 意的监视和测量。对重复进行的过程的策划应形成文件，即管理体系文件；对监视、测量策 划的汇总即为管理的指标体系。 组织应对监视、测量的数据进行统计分析，找出现状与要求以及系统外部水平之间的差 距，对差距项目按照轻重缓急的原则加以改进。 组织应建立有效程序，确保体系和运行实施持续改善。 建立指标体系（建标） 6.1 指标类别 按测量对象分为：过程指标、产品指标、顾客指标；按指标性质分为：管理指标、技术经济指标。 6.2 指标层级 6.2.1 公司级的指标体系 反映公司整体运营效果的指标和公司专业管理结果（效果）的指标，包括财务指标、人 力资源指标、生产效率指标、节能减排指标、安全管理指标、质量指标、创新能力指标、市 场营销指标等等。 6.2.2 部门级指标体系 专业管理部门指标应包含下列内容： 部门主管的公司级指标； 对本部门各过程及其结果的监视和测量，适用时还包括对顾客感受的监视和测量。 6.2.3 单位的指标体系 6.2.3.1 单位级指标体系是反映本单位综合运营效果的指标和本单位专业管理结果 （效果）的指标，包括成本费用指标、利润指标、收入（产出）指标、安全管理指标、 质量指标、技术经济指标等。 6.2.3.2 科室级指标体系主要包括对各个过程及其结果的监视和测量。 6.2.3.3 车间级指标体系是反映本车间投入产出效果和专业管理结果 （效果）的指标， 主要包括产出指标、成本费用指标、安全管理指标、质量指标、技术经济指标等。 6.2.3.4 班组级指标体系应以每个班组为单位，以机台、工序、岗位为过程对象对其 过程及结果的监视和测量，主要包括投入产出的指标、安全管理指标、设备管理指标、 质量指标等。 6.3 指标要求 设计的指标应满足下列条件： 细化、量化，具备可比性； 保持连续性； 尽量不使用基于某一额定标准的相对性指标。 6.4 各单位专业管理结果（效果）的指标应报公司专业管理部门审核批准。 6.5 为确保指标数据的提取，组织应梳理有关基础性工作，完善与指标相关的记录或 台账。 确立标杆（立标） 7.1 组织应从国家（地方）行业标准、国内外先进企业指标、本组织历史最好水平、 标准要求值中选择标杆。 7.2 应规定标杆信息的收集途径和频次，并按要求实施。收集到的标杆信息应及时填 入管理指标体系表中。 7.3 公司级、单位（部门）级指标以及技术经济指标原则上都应找到行业标准及国内 外先进水平。 对标实施（达标） 8.1 确定短板 8.1.1 组织应确定、收集和分析适当的数据，以证实体系的适宜性和有效性，并评价在 何处可以持续改进体系的有效性。 8.1.2 组织应对照标杆信息，查找差距，从对成本效益的影响程度、对整体工作的影响 程度等方面进行分析比较，确定差距项目的排序，排序在前的即为系统短板，并将此过程形 成记录。 8.1.3 组织有多个管理要素（多个专业战线和分管负责人）的，应按管理要素