组织知识的辨识与获取-LMS数位学习平台.PPTVIP

第5章 組織知識的辨識與獲取 本章大綱 5.1 組織知識管理的流程觀點 5.2 組織知識的辨識 5.3 組織內部知識辨識的主要方法：專家黃頁與知識地圖 5.4 組織外部知識的辨識與獲取 5.5 網路經濟體系新的知識獲取法則：維基經濟學 組織知識管理的流程觀點(1/2) 組織知識管理的流程觀點 知識管理流程的基本概念 知識管理流程的不同分類架構 知識管理流程有哪些步驟？從哪裡開始？哪個步驟應該先做？有無固定的順序？在此方面學者各有不同的看法與分類。 表5-1 知識管理流程的不同架構 組織知識管理的流程觀點(2/2) 組織知識的策略、定義、獲取與創造的關係架構 知識管理最重要的目標就是要彌補策略上的知識缺口，以達成策略目標，組織必須清楚定義下列的問題： 我們需要哪些知識？（知識管理策略） 我們目前有哪些知識？（知識內部定義） 是第1點減去第2點不足的部分，就是我們還缺乏的哪些知識？（知識缺口） 目前在外部有哪些是我們需要的知識？（知識外部定義） 我們如何有效獲取外部既存的知識？（知識獲取） 內、外部不存在的知識要如何自行創造？（知識創造） 圖5-1 知識缺口與知識的定義、獲取與創造 組織知識的辨識(1/4) 組織知識定義的基本概念 組織的知識定義，是指「組織為了獲得需要的重要知識，以及有效利用既有的知識，必須清楚瞭解其內、外部存在著哪些重要的知識」。例如： 其內部目前擁有哪些知識？哪些經驗？結構為何？在哪裡？哪些員工擁有？哪些群組團隊擁有？ 如何找出外部有哪些是組織需要的重要知識或新湧現的知識？這些知識在哪裡？要透過哪些管道尋找？ 組織知識的辨識(2/4) 組織知識定義的原因 在內部知識的定義方面 策略面 不清楚本身目前存有哪些知識，則仍然無法知道未來需要獲取或創造哪些重要知識。 操作面 知識重新開發的浪費 無法快速有效地解決問題 資源利用面 無法充分發揮及利用既有價值的知識 人才的錯誤評估與配置 組織知識的辨識(3/4) 在外部知識的定義方面 無法瞭解外部環境的重要變化 無法分析本身知識的SWOT 無法有效執行標竿學習 組織知識定義的背景與目前的問題 缺乏專人負責 知識爆炸 人員的流動速度快 組織知識的辨識(4/4) 因企業流程再造所造成的人員流失 因組織施行企業流程再造，而解僱了許多掌握內隱且重要的知識協調者與仲介者。 因組織施行企業流程再造，而解除了大部分的備援與重複人手：一旦線上員工離職，則無法經由其他備援人手將所儲存的重要知識保存，以致知識完全流失。 各自為政 由於扁平化組織、網路型組織、自主性團隊、授權員工、決策下放等分散式管理思潮風行，而使各團隊自主管理、各自為政，彼此間少有協調溝通。 群組知識的動態性與內隱性 組織內部知識辨識的主要方法：專家黃頁與知識地圖(1/4) 專家黃頁(Expert Yellow Page) 黃頁(Yellow Page)一般指的就是電話簿（因為美國電話簿是黃色的），而專家黃頁指的就是能讓員工透過電腦系統快速找到其所需要諮詢的專家資訊之系統謂之。 知識地圖 知識來源圖 知識來源圖，主要在描述組織內有哪些專家，其專長為何？位置在哪？資歷多久？執行過哪些專案？如何聯絡專家？以及專家的個人資料等，並能以各種不同的準則來執行線上搜尋。 圖5-2 知識定義的主要議題與關係架構 圖5-3 知識結構圖的概念架構 圖5-4 知識應用圖之概念結構 組織內部知識定義的主要方法：知識地圖(2/4) 知識結構圖 知識結構圖，此圖主要對於某一領域的知識，將其分解成不同的子構面，並描述不同子構面之間彼此的關係，此圖能幫助管理者充分瞭解在某一知識領域，其所包含各種所需的能力。 知識應用圖 知識應用圖，為目前KM最普遍的地圖，其主要在描述要完成組織的某一個領域或某一流程時，其需要哪些步驟？且在每個不同的步驟中，需要利用到哪些知識？哪些專家？這些圖都會「超連結」到與知識相關的各種文件、手冊、工具、方法論及各工具相關的專家，甚至各個相關的網站。例如圖5-6為一個資訊系統開發流程的知識應用圖。 圖5-5 知識發展地圖之概念架構 圖5-6 組織外部知識定義的主要管道 組織內部知識定義的主要方法：知識地圖(4/4) 知識發展地圖 知識發展地圖，主要描述當組織要發展某個領域的知識（例如KM、EC、EB、CRM）時，由淺到深，組織必須如何從基礎開始，一步一步循序漸進地學習？要獲取哪些不同層級的知識，如何慢慢地建構成一個完整的領域。 各種知識地圖的比較與整合 圖5-7 知識外部知識獲取的光譜圖 表5-2 各種不同知識地圖功能與比較 組織外部知識的定義與獲取 策略的知識缺口 組織外部知識的主要來源 組織外部知識的獲取 組織外部知識獲取的三大方向 公開市場採購 非正式合作互惠交流 正式策略聯盟 組織外部知識獲取的主要方法 圖5-8 策