跨国经营中的对接跟融合资料.doc

跨国经营中的对接与融合 2006年6月，杭州机床集团与欧洲著名企业德国aba　zb磨床有限公司结成战略联盟，持有其60%的股权，一举跃入跨国公司行列。与德国公司结成战略联盟后，如何加快双方的融合，提高合作与结盟的能力，这是一个崭新课题。国内合作与结盟，杭机集团尝试了多次，对企业发展状大产生了重大影响。合作与结盟的前几年，是磨合期，在磨合过程中双方获得共同的发展。与德国aba　zb公司结盟，是公司进行国际战略合作与结盟的一次尝试，还有很长的路要走。双方民族、文化背景、地域不同，要花更大的力气磨合。对接和融合中的节点　　国际间的合作与结盟，双方的对接与融合程度，决定双方联盟的成败。　　客户的多元化。杭机集团创建跨国公司后，客户遍布欧亚美大陆。对同一产品，不同国家和地区有不同的使用习惯，有的采用英制，有的采用公制；不同民族的身高差异较大，而身材的高矮，对操作台的设计会有影响；对色彩有不同的喜爱，对产品图案有不同理解等。作为制造企业，需要尽可能满足用户需求的差异性，设计出适应不同客户的产品。　　员工的多元化。创建跨国公司后，不同语言、不同肤色、不同国度的员工在同一办公室或同一车间里工作，将会成为司空见惯的事。为了提高企业的凝聚力，提升企业领导力，要团结具有不同文化背景的员工一起工作，共同为企业的发展做贡献。对员工不同的文化习俗，不是刻意地改变他，而是要认同他，尊重他。因为只有尊重和认同，才是融合的基础。文化习俗的改变，只能通过潜移默化发挥作用。融合的结果是你中有我，我中有你，分不清是他适应了你，还是你适应了他。只有这样的文化融合，才是默契、深度的融合。　　竞争的全球化。从地域经济到全球经济是从计划经济到市场经济后的又一次重大转变和飞跃。要用国际上先进的理念，先进的行事惯例来替代我们原先与全球经济不相适应的部分，在国际竞争中，找准切入点，扬长避短，充分发挥企业优势，企业文化的融合　　融合的过程，是去粗存精、求大同、存小异的过程。结盟双方，要多看对方的长处和优点。技术上看，要承认与先进发达国家之间的差距，更多的是学习、吸收、消化。文化上，互相包融，通过磨合，适应对方。　　要走向国际化，需创造一种和谐的、中西合璧的文化氛围。杭机与德国aba　zb公司结成战略同盟，得到了德国各方的支持，引起了德国媒体的关注与强烈反响，同行中反映强烈， aba　zb公司的供应商、代理商认为德国企业进入中国市场是迫切需要做的一件事，会给他们的企业带来好处。波兰、土耳其等地代理商认为通过与杭机合作，可以扩大终端产品的销售量。结盟后，aba　zb公司总裁向50多名管理骨干等员工对合资作了简要的介绍，播放了相关的录相资料，对中国企业控股德国企业表示了理解和支持。为创建共同的企业文化打下了环境氛围。　　　　为了排除语言不同给双方融合带来的障碍，在开始阶段，公司采用了轻松愉快的联欢会、座谈会、酒会等形式进行沟通。在与德国员工的联欢会上，播放中国歌曲、企业录像，为德国企业带去了中国文化。还邀请德国企业领导和员工参观在长春、宁波等地的企业，游览杭州的西湖、宋城等，增加对中国环境和文化的了解。　　为加快文化融合，公司制作了反映双方签约联欢的德语电视片，创办了中德双语的《杭机集团报》。翻译了aba公司网站的英文版内容，开通了德国aba zb磨床公司中文版网站，并在杭机集团网站上做了链接。技术的融合　　当融入全球经济后，国内先进的产品和技术，有可能在先进国家中早已淘汰，地区标准和国家标准就应更改为全球标准。金属切削机床的设计要融合现代设计理念、先进的控制技术，使机床朝着高速、复合、高精度、高刚性方向发展的基础上，又进一步向高效、超高精度上提升。杭机公司将这种世界先进的产品技术开发理念，贯穿于产品技术研发全过程。 　　技术生命的周期一般划分为技术研发阶段、技术验证阶段、技术应用启动阶段、技术扩张阶段、技术成熟阶段、技术退化阶段等。结盟双方的技术融合具有内部性，能为双方带来共同的利益，更愿意将处于上升扩张阶段的技术传授给对方。能使拥有知识产权方腾出更多的精力投入到新技术的研发中去，去创造新一轮的技术优势。同时，发达国家处于衰退阶段的技术，在发展中国家，仍有可能具有一定的生命力，就可能给处于衰退阶段的技术带来新的生命周期。通过融合，会逐步从原来的“以市场换技术”转向以技术换技术。假如双方纯粹是技术买卖关系，发达国家企业就有可能只将已处于衰退阶段的技术进行转让，而不愿将处于上升阶段的世界尖端技术进行转让。市场营销的融合　　结盟双方的市场融合，是为了今后杭州机床进一步开拓德国及欧美市场，也为德国aba　zb公司产品开拓中国市场打下基础。公司派往德国学习培训的员工，详细地了解了德国aba公司的营销理念、在德国和其他国家的销售模式；探讨