HR必会的集团人力资源管控模式解析教学文案.pptVIP

相关权限的解释说明 集团人力资源管控权责划分 目录 四、集团人力资源管控体系设计 1、集团人力资源管控权责划分 2、集团人力资源管控流程与制度 3、人员管控 4、业绩管控 5、集团人力资源信息化 母子公司管控系统流程 集团战略中心 集团财务中心 集团人力资源中心 投资管理流程 集团投资部 集团审计部 战略规划流程 财务规划流程 审计管理流程 战略规划权 经营管理权 财务控制权 投资决策权 审计监督权 人事管理权 外派财务监事管理流程 达成对下属公司的管控 财务信息管理流程 人力资源规划流程 战略规划管理制度 财务规划管理制度 外派财务监事管理制度 投资管理制度 审计工作制度 人力资源管理制度 下属公司高层管理流程 外派董事监事日常管理流程 下属公司高层考核流程 外派人员考核流程 财务日常工作管理流程 示意 集团人力资源管控流程与制度 人力资源核心管控流程 人力规划流程 普通员工招聘流程 中高级人员的招聘流程 集团外派董事流程 培训流程 集团后备人才培养流程 绩效管理流程 晋升管理流程 薪资规划流程 各级人力资源权限划分 集团人力资源管控流程与制度 目录 四、集团人力资源管控体系设计 1、集团人力资源管控权责划分 2、集团人力资源管控流程与制度 3、人员管控 4、业绩管控 5、集团人力资源信息化 集团人力资源部与下属公司人力资源部部门职能分工——人员管理 分工界面 人员管理 集团人力资源部 下属公司人力资源部 1、核心人员管理 集团总部与下属公司核心人员管理：招聘、 配置、考察、培养与职业发展设计 核心人员指：集团总部中高层管理人员，下属公司高层、核心中层管理人员（高级专业、技术岗位人员等） 2、总体人力资源规划（人员数量、结构等方面） 集团基于总体人力资源发展战略目标，以及下属公司人力资源状况，进行人力资源规划总体设计 集团进行下属公司总体人员数量与人员结构、人工成本的控制 3、人才库建设 集团进行集团整体人才数据信息库的建设 1、其他员工管理 下属公司负责其他员工的招聘、配置与考核、培养等管理 2、下属公司人力资源规划 按照集团人力资源战略目标与人力资源规划，结合公司实际，进行下属公司人力资源规划 下属公司人力资源规划需符合集团总体发展目标与规划 3、下属公司人才库建设 按照集团人才信息数据库的形式建立人才库，并定期上报人才数据信息 人员管控 （1）核心人才管理。搭建关键岗位人才的管理体系主要需从以下三个方面着手 二 建立关键人才的储备和发展体系 三 建立向关键人才倾斜的激励体系 关键岗位的评判因素： 1、岗位的决策地位 2、岗位的战略地位 3、岗位的可替代性 建立关键岗位评判体系，确定关键人才 一 建立关键岗位基础数据库： 1、关键岗位目录 2、关键岗位在岗人才状况 建立关键人才储备体系： 1、非关键岗位为关键岗位储备 2、通过招聘新员工进行储备 3、建立动态关键人才储备计划 建立关键人才发展体系： 1、加强对关键人才的培训 2、加强关键人才的职业发展规划 薪酬体系： 1、建立体现岗位价值的薪酬体系 2、拉大不同岗位价值对应的薪酬差距 3、加大薪酬与业绩挂钩的幅度 绩效管理体系： 1、加强对关键人才的绩效管理 2、建立量化的KPI考核体系 人员管控 核心岗位评判因素模型——从岗位战略价值和可替代性两个纬度进行判断 A、B、C三类可以判定为企业的核心岗位，D类虽非企业的核心岗位，但仍需要引起一定的重视，E类则可以保持一定的稳定性即可 集团公司核心岗位界定模型 对战略价值的界定，从该岗位在企业经营决策过程中发挥的影响力，在实现企业战略目标中起到的作用和在企业经营运作、流程控制中所起的作用进行分析，把企业内部所有岗位的战略价值分为高、中、低三个层级。 对于可替代性的界定，从该岗位所要求的专业知识技能的多样性和工作的独立性程度，从初入职人员到胜任该岗位所要求的培训周期以及专业技能的独特性进行分析，把企业内部所有岗位的可替代性分为高、中、低三个层级。 人员管控 岗位的战略价值分析：基于公司各类战略目标的关键驱动因素来分析承载战略目标的KPI岗位，规划集团的整体人力资源需求， 示意 人员管控 确定了核心岗位后，对核心岗位的人才供需状况进行分析、预测，便于公司有计划的进行核心人才的规划、培养、招聘、储备等管理 核心人才配置规划 核心人才工作规划 明确公司发展战略 明确公司各职能战略 确定各职能战略需求的核心人才 人力资源现状调查 确定各阶段各职能部门的人力资源供给状况 人力资源需求调查 公司各阶