缩短项目时间的原因和办法.pptVIP

第九章 缩短项目时间 缩短项目时间的原因 强加的时间长度：对满足这一日期的问题或成本没有任何考虑，是领导者随意确定的。 新产品投放市场时间的考虑：一条经验规则是产品投放市场延迟6个月会导致大约30％的毛利或市场份额损失。 激励合同可以让项目时间缩短得到回报，并通常对项目承包商和业主都有利。 关键资源需要：有些时候需要将关键设备或人员重新指派到新项目。 高的管理成本（或公关成本）； 意料之外的延误：如不利的天气、设计缺陷、设备故障等导致项目进度显著延迟。 实践中要用优先级矩阵对时间和成本进行权衡 缩短项目时间的基本原理 缩短项目时间对项目经理的挑战是使用快速合理的方法将缩短项目时间的收益和成本进行比较，找到最小成本下对缩短项目时间影响最大的活动。 本章描述的识别过程通过收集特定项目时间内的直接和间接成本，搜索关键路径，发现缩短项目时间长度且直接成本最低的活动，计算总成本，并将其与缩短项目时间的收益进行比较。这一过程要求选择压缩成本最低的关键活动。 这种方法可在项目开始或正在进行过程中完成。 项目直接成本 直接成本一般包括劳动力、原材料、设备。直接成本与工作包、活动和团队具体关联。 假设活动的直接成本是正常成本，一般情况下与正常时间对应当成本认为是低成本。在这一假设前提下，任何活动时间的缩减都会增加活动成本。 当项目时间长度是强加的时候，直接成本可能不再代表低成本，可能比项目的正常成本高。 项目间接成本 间接成本：包括管理成本，如监督、管理、咨询和利息，不和任何特定工作包、活动、团队关联起来。 间接成本在项目过程中一直持续存在，项目时间长度的任何削减都意味着间接成本的降低。 如果间接成本占据项目总成本的比例显著，缩短项目时间可大大节省项目总成本。 构造项目成本—时间图的三个主要步骤 找到项目时间长度内的总直接成本； 找到项目时间长度内的总间接成本； 将项目时间长度的总直接和间接成本相加。 图示蕴涵的假设前提 项目成本-时间图 确定要缩短的活动 构造成本-时间图最困难的是找到相关区间上特定项目时间长度的总直接成本。 核心问题是决定哪些活动要被缩短，以及将缩短过程进行到何种程度。 管理人员需要寻找使单位时间成本增加最小的可以缩短的关键活动。选择要压缩的关键活动取决于活动斜率（压缩单位时间需要的成本增加额），斜率越小，说明压缩项目时间需要的成本越低。 活动的正常时间代表在正常条件下，用成本低、现实可行、有效方法完成活动的时间。 压缩时间指现实的、完成活动的最短可能时间。在压缩时间内完成活动的直接成本称为压缩成本。 活动时间长度单位 成本斜率的计算 知道活动的斜率可以让管理人员能够比较哪些关键活动应缩短。 斜率越平坦，说明缩短每一个单位时间需要增加的成本越小；更陡峭的斜率意味着缩短一个时间单位的成本更大。 任何活动的单位时间成本或斜率通过以下公式进行计算： 成本斜率= =￥80／单位时间 Figure 9.5 网络敏感性概念 “敏感性”是指项目进行过程中关键路径变化的可能性。项目进行过程中一些与关键路径时间比较接近的非关键路径可能由于耗费时间超出了松弛时间而成为关键路径。敏感性是衡量这种变化可能性的指标。敏感性取决于非关键路径上的松弛时间是否充裕，或关键路径上活动数量的多少。 网络敏感性对项目时间调整的影响 敏感的网络具有多种关键或接近关键的路径，项目向最优时间的移动要花费资金缩短关键活动，导致松弛减少和更多关键路径和活动的出现。 具有多种接近关键路径的项目，松弛减少会增加项目的延误风险。接近关键的活动被延迟变成关键活动可能产生更高的项目总成本，花费资金缩短原始关键路径上的活动就是一种浪费。 对敏感网络需要进行细致分析。具有多种接近关键路径的项目压缩减少了进度安排上的灵活性，增加了项目延误风险，结果说明仅需要从正常时间向最优时间进行部分调整。 不敏感网络 不敏感网络，如果有一条主导关键路径具有相对高的间接成本，但没有接近关键的路径，从正常时间点向最优时间调整不会产生新的关键或接近关键的路径。 和敏感网络相比，非关键活动的松弛减少仅会略微提高它们变为关键的风险，但在关键活动上花费资金，可以实现间接成本的巨大节省。 不敏感网络在现实中并不少见，约占所有项目的25％。缩短具有高间接成本的不敏感网络，可以产生巨大的节省。 实践考虑——确定压缩活动时间 即便一个中等规模的项目，压缩时间也是困难的。与正常时间成本相比，压缩时间和成本的精确程度一般是粗略的。 有时观望是最明智的策略。项目早期压缩关键活动，如果其他关键活动提早结束或某个非关键路径变成新的关键活动，可能会导致浪费。钱已经花完，通过压缩活动提前完成任务却不可能。 如果后面的活动可能延误，压缩早期关键活动是明智的，否则项目经