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网点转型后核心竞争力分析 竞争力关系着企业的市场竞争能力和发展潜力，对银行至关重 要。在金融业产品同化、竞争日趋白热化的今天，客观比较和评价 银行竞争力，并切实提高其竞争力，对于维护银行营业网点的健康 发展具有重要意义。本文以某分理处为例，着重就社区型营业网点 的竞争力进行分析。 一、银行社区型网点核心竞争力概述 1、 核心竞争力概述 核心竞争力理论是美国学者普拉?哈拉德和英国学者哈默于20世 纪90年代初提出的企业发展战略理论。1990年普拉?哈拉德和哈默 在《哈佛商业评论》上首次提岀“核心竞争力”的概念。他们将企 业核心竞争力解释为企业的“一组先进技术的和谐组合”，这里所 说的“先进技术”不是单指企业所掌握的科学技术本身，而是包括 金业所掌握的科学技术、经营管理能力、企业文化的渗透力和感染 力在内的，并以一定的方式结合起来的能力结构。 2、 比较优势理论概述 比较优势是指经济发展中的一种相对优势，在现代市场经济中，每 个经济主体应该强调自己的比较优势，通过利用比较优势来发展自 己。比较优势理论由一般贸易理论，成为产业分析的方法和工具， 并成为发展中国家制定发展战略，特别是所谓加快发展战略和跨越 式战略的重要依据。 3、 银行社区性网点核心竞争力概述 所谓社区性网点核心竞争力是指：适应金融业改革发展、股改上市 的需要，针对近年社区金融现象，突出发展特殊位置营业网点的比 较优势，突出个人理财位置，走具有自身特色的、精细化经营发展 的零售型银行的路子，挖掘、培育特色网点的、独有的竞争力。 二、某小区分理处的核心竞争力 下面结合某小区分理处的实际进行分析，进一步挖掘该网点的核心 优势，进而探讨核心竞争力。 基本情况：某小区分理处现有员工9人，其中长期用工5人，短期 用工4人。该分理处搬迁进入社区后，个人存款经过三年的高速成 长现已进入成熟饱和期。截至2011年底，全口径存款余额45069 万元，其中个人存款余额42143万元，个人存款占比达95. 7%o小 区内现有住户1200余户，全部为中级职称和科级以上干部，住户 整体素质较高。近两年来，该分理处在服务品牌创建上做了许多有 益的尝试和探索，2011年该分理处被授予“五星级网点”。 作为一个特殊的社区性金融网点，该网点具有以下特点： 一是竞争激烈，东门是产品齐全的市行营业部，四门是竞争手段多 样的城市商业银行，背腹受制，持续发展的压力较大。 二是受地理位置影响，客户结构单一，存款结构不合理。目前分理 处96%的存款为个人存款，活期存款仅占全部存款的40%,其余都 是贡献度较低的定期存款，当前以及今后的考核办法将对社区型网 点极为不利，转型发展的压力较大。 三是经过近几年的发展，市场发育相对成熟，粗放型、大面积、大 幅度的客户数量增长己经不现实，精细化、质量型业务发展的要求 越来越高。 四是客户群体多为收入较高的知识分子，客户对业务素质、理财质 量的要求高。因此，该分理处的业务发展必须向着良好的硬件环境、 星级的服务水平、过硬的理财能力、具备较强亲和力的服务方向发 展，赖以实现效益的关键，不仅仅是客户数量的简单增加，更重要 的是单体客户贡献度的提高。 由此可得，分理处的核心竞争力是：“立足社区金融实际，突出” 低柜理财“特点，追求营销方式转变，走网点特色发展的路子，打 造品牌网点”。 三、如何培育核心竞争力 核心竞争力的实施是一项长期的系统工程，需要各级行高度重视、 协调联动。具体将有以下几个方面： 1、加强软、硬环境建设，提升柜面服务水平 重点从四个方面入手，全面加强软、硬环境建设，积极探索以“热 情、亲切”为内容的家庭式亲情服务模式。 一是实施“造星工程”。在全员中开展争创星级网点、争做服务明 星、争当星级柜员、实现零缺憾、迈上服务新台阶的“造星工程”。 目前，该网点有五星级柜员1人，三星级柜员2人。同时在适当时 机，推出个人理财品牌，营造星级服务环境。 二是建立完善“差别化”服务流程，探索“亲情化”服务模式。为 客户提供优质、持续、个性化、亲情化的服务。 三是通过晨会、晨训、岗位练兵等活动，抓好基础性培训，规范服 务行为，提高员工素质。 四是完善便民设施，美化环境。 2、 强化“理财服务”的作用，进一步深化服务的内涵，积极向营 销型网点转变 一个微笑只能让客户感觉满意，一个量身定做的理财方案才会真正 地吸引客户。从满足需求到管理需求、开发需求就是一个营销方式 转变、服务内涵深化的过程。 一是加大低柜营销力度，进一步增强为客户理财的能力。针对新推 出的理财产品，研究讨论产品卖点，制定高低柜联动营销策略、锁 定目标客户，实施精确营销，提高营销的效果，尤其是通过代理基 金、代理保险等代理业务的开展，提高客户单体贡献度。 二是加强电子银行产品营销力度，实现营销渠道再造。在设立低柜