供应链战略为区域经济发展另辟蹊径.doc

供应链战略为区域经济发展另辟蹊径 　　区域经济的发展的创新在于供应链战略帮助企业外部协同能力提高，使得区域经济组成数个产业规模的供应链企业群，通过协同经济的增量效益来实现创新的区域经济共同 发展的道路...... 　　一、引子，供应链战略 　　随着经济全球化的加快，企业面临更加激烈的市场竞争，需求个性化、多样化使市场竞争格局发生根本性变化，市场主导力量由卖方转向买方，产品竞争力由价格、质量转向交货期、服务；实时(real time)信息与网络技术的广泛应用使得资源、服务、信息和技能的流动更加便捷，促进了企业跨区域合作的高效、低成本和快捷，企业成本和效率导向的大规模刚性生产方式转向灵捷、关注客户全程满意的柔性化批量定制生产方式。 　　 结果是加剧企业间竞争，迫使企业从新的商业范式中寻求商机，虚拟企业（Virtual Enterprise）、网络企业（Networked Extended Enterprise）等新的企业组织模式与战略脱颖而出；二是凸现了虚拟价值链的竞争价值，即改变了传统的采购、营销与售后服务活动的方式，通过网络虚拟技术缩短企业供货商、制造商、经销商的物理距离，使供应链得以成为价值的集成整和者，由此改变了区域经济的资源配置和发展模式。 　　供应链企业的主要目的在于快速响应市场的变化需求，如何快速、有效地构建供应链网络自然而然成为制约供应链企业敏捷响应市场能力的关键问题。 　　供应链管理则通过以下手段实现ECR与适应市场的目的： 　　供应链通过重组现存价值链接构，优化存量资源配置 　　供应链实现产品、客户、技术、物流、信息等资源的重新组合和优化 　　供应链通过信息管理、数据呈现、工作流实现企业群的协同价值最大化 　　企业间依赖供应链管理信息技术保持高度的协调性，使得供应链具有较强的创新能力和市场适应能力 　　而供应链实现上述目标的障碍更多的来自管理层面方面的问题，如涉及供应链企业的“多利益主体”间的契约合作机制问题，如何把基础管理比较薄弱的经销商纳入管理半径，如何协同不同产品供应链之间的协作与共处等。这些管理层面上的问题若得不到有效解决，供应链企业的运作优势就无法得以发挥。而信息技术基本对供应链战略不存在显著的障碍，而且通过ASP外包租用平台方式，通过WEB使用供应链管理服务，更加免除了企业加入供应链管理的IT投资与运营风险。 　　二、探究，青岛啤酒的供应链战略 　　青啤集团从97年下半年开始频频出手资本兼并，用短短不到三年的时间在全国吞并了四十多个啤酒企业。但是2000年7月份，金治国（青岛啤酒现任总裁）接下青啤班子的时候，青啤已经没有足够的资本能力来做扩张了。但是青啤从2000年4000万的利润，03年达到4.26亿的净利润。在没有大的兼并扩张的情况下，青啤引入供应链管理实现战略转型做到如此大的变化。青啤的战略转型用一句话来概括就是增长向发展模式的转变。 　　企业发展模式无非增长模式与发展模式两大类，中国企业多数走的粗放快速的增长模式，结果是在市场资源充分的前提下可以迅速做大，但是非常容易遭遇瓶颈；而发展模式更多关注效率，在有限的存量资源下，利用优化配置和资源主体之间的优良协同来获得发展。 　　而区域经济的发展对资源配置要求，基于结构的对市场、政府、企业三者相互协同促进的互动发展。而企业间，经济结构性的问题，导致企业间经济行为信息不对称，最终对整个经济效率产生效率的损耗。 　　青岛啤酒第一个转型，是从简单的资本投入转型为对存量的挖掘。自2000年以来，青岛啤酒在资本总量恒定的情况下，资本产出和净利润翻了6倍。应该说其实际生产能力在不断接近潜在生产能力，实现了从简单的资本投入向对存量挖掘的转型。 　　青岛啤酒第二个转型，是扩大企业规模必须要内部整合、外部走扩展的道路。企业的扩大有三个条件：一是产品能力，二是产品的市场空间，三是企业整合资本能力，三者之间相互联系，一个完整的系统。为避免并购风险，青岛啤酒走的是外部行为一体化的道路。通过一套控制外部伙伴行为的标准，实现了供应链的行为一体化控制，也就是供应链管理。 　　青啤供应链项目走的是一种外部一体化，行为一体化道路。由资本控制走向行为控制，外部协同行为一体化的道路；从简单的并购增长走向了对行为的控制，这也是增长到发展的核心差异。 　　青岛啤酒第三个转型，是加强对存量资源的管理与控制。本土企业的普遍优势还是在于成本优势和管道销售优势。管道是目前中国企业传递商品到终端消费者的主要途径，加强对管道的管理，对经销商的管理，对管道事件、促销、产品、预测、计划等管理。实现管道为王的优势竞争能力。 　　三、创新，对区域经济的推动 　　现代系统科学的观点看，企业的整个经营和运作活动是由若干相互联系、相互作用的部分组成的系统。企业运营战略主要由业务经营战略、资源战略和组织战略三个