构造一个敏捷的供应链.doc

构造一个敏捷的供应链 在快速增长的市场环境中，如何才能构造一个敏捷应变的供应链。这是我们不得不面对的一个现实:即便是最成功的中国企业也还没有树立起高价值的品牌，还没有建立支撑高价值品牌的技术或者文化基础，那还要再花10年乃至更久的时间。现在以及今后3~5年的 时间里，构成这些企业损益表主体的注定是大批量的中低端产品营收，这些损益表的典型特征就是经营利润率远远低于供应链成本率。 　　供应链的生意 　　例如彩电，3%的利润率已经是不错的盈利水平，但是分销环节的仓储运输加上库存成本肯定超过6%。对于啤酒，这意味着如果没有订到舱位走水运而不得不采用汽运，财务底线就从黑变红了。对于 MP3，如果不能在20天内出货;对于鲜奶，如果不能在早上7点前配送到便利店，都会是同样的结果:供应链稍有闪失，利润立刻消失。 　　这样的业务与其说是彩电、啤酒、数码的生意，还不如说是供应链的生意，或者干脆说是分销的生意。不懂得如何经营品牌当然肯定没有明天，但是不懂得经营供应链，尤其是分销网，就必定过不了今天。供应链的生意投入产出很简单，投入是分销运营平台，产出是长久的生存，是发展的机会。 　　如果以百亿元人民币的规模为一个成功的段落和新的起点，过去20年，供应链的生意孕育了联想、TCL、波导、伊利、蒙牛，未来20年，还可以孕育更多这种规模的企业。 　　中国特色:增量驱动 　　一般理解，供应链是管理体系的一部分，可提高效率，降低成本。中国环境里的供应链有何不同吗? 　　“增量驱动”是中国特色供应链的关键:以“1年”为比较尺度， 新业务、新管道、新区域带来的增量往往超过存量，新产品创造的利润往往超过50%;以“1季”为比较尺度，单品销售波动往往超过平均销售额;与此相适应的是新流程、新组织结构、新模式、新规则。 　　手机是“增量驱动”型行业的一个典型，一个新款国产手机的研发周期往往超过9个月，而有效的规模销售周期往往不超过6个月。就在这短短6个月中，还要经历2次长假节日销售尖峰，所以，在一款手机的整个生命周期中，每个月的波动都可能超过100%，在河北可能是畅销主打机型，在湖南可能滞销，每一天的价格都可能发生变化。 　　这样的“增量驱动”，宏观上必定是各种资源的大量耗费，因为一切都折旧得太快了。谁都难以改变这个现实，除非国产品牌能像Nokia、MOTO一样，把售价定在成本的2倍以上，使每款产品的市场寿命维持在两年之内。那时供应链就不再是生意的根本，而只是一个管理手段了。 　　连锁零售供应链还是分销供应链 　　长远来看，在制造企业与连锁企业之间，对流通环节的控制力必定是此消彼长的趋势，制造企业的根本利益是提升品牌价值和技术创新能力。然而，对于百亿元规模的国内行业领袖企业，在最近三到五年时间里，一方面面对自身品牌及研发能力羽毛尚未丰满，获取盈利主要靠操控流通的现实，另一方面面对连锁零售企业发展的迅猛浪潮，在这样一个阶段，供应链竞争必然与供应链协作难分高低。何处竞争，何处协作，抓住什么，交出什么，对于分销供应链似乎显得非常微妙。让我们走进一家国外大型连锁企业配送中心，可以发现问题的答案其实非常简单:所有的产品大致分两类:标记“I”的，表示连锁企业持有1周以上的安全库存，大多数来自中国。标记“X”的，包装箱上必定有一个制造企业贴上去的卷标，卷标上有两条关键信息，一是“TO : xxx ”表示收货地址，就是这个配送中心，另一条是“For:xxx”表示这件产品是哪个终端店面订的货。这类产品一般没有库存，货物一到，配送中心就会根据包装箱上“For”所指定的地址直接配送到门店。标记“X”的产品大多数来自国际一流品牌企业，与大型连锁企业合作，他们同样做到了需求管理到终端。领导性品牌，无论面对什么样的管道，都应该坚持需求管理到终端，需要改变的仅仅是技术方式。配送、服务、订单管理等等，每一个具体环节都可以在适当的时候交给连锁零售终端。只有需求管理从终端开始，定价话语权才可能维持，才不会在品牌真正强大之前沦为连锁零售的奴隶。从零到百亿元的分销供应链三部曲假定此时此刻，我们刚刚开始创业，根本用不着再重新走一遍成功企业走过的分销供应链成长道路。新的环境给了我们更大的空间以更快的速度搭建自己的供应链。第一个台阶:深度外包，借船出海。在零到10亿元的业务规模，一般而言，企业的产品线比较单纯，营销方式也比较单纯，关键的供应链问题是如何迅速形成全国性的分销网络。以往的做法是在各地成立分公司，同时承担财务、物流和销售的功能，等到公司大了再整合。而今天，财务集中管理，物流外包，各地分支机构仅仅负责销售成为一个更快、更有效的选择。物流外包的核心不是到各地去租仓库，找车队，那样不但需要培养一个完整的物流管理团队，花费很长的时间，而且这个阶段公司规模较小，成本也会比较高。深度外包是解决快速启动所需要的供应链网