项目经理部的组织机构.doc

项目经理部的组织机构 第一条 项目经理部的设立 1.1根据项目法施工管理的要求,工程项目中标后,公司设立项目经理部,对工程项目实施统一管理。项目经理部应工程项目的要求而设立，随项目的竣工完成而解体。 1.2项目经理部是负责工程项目现场管理，对外代表本公司全面履行施工承包合同的经济实体，是在项目经理领导下，负责项目从开工到竣工进行全面生产经营的管理机构。 1.3项目经理部必须接受公司的统一领导和公司管理部门的业务指导，及时向公司通报各种信息。涉及大局、影响面广的重大问题必须坚持请示汇报制度。项目经理部内部重大事项的决策，如：大宗物资采购合同的签订、分包队伍的选择与合同签订等，必须通过经理部集体研究决定，并记录在案。 1.4项目经理部的主要任务是：围绕项目施工合同及内部责任成本合同，精心组织，科学管理，确保项目实施过程中的安全、质量、工期、成本控制及精神文明建设等目标的实现，争取企业效益的最大化；依托施工项目，负责项目所在区域的经营、市场开发工作。 第二条 项目经理部的职权 2.1 主要职责 2.1.1代表公司处理与业主、设计单位、监理单位、地方政府、局指、兄弟施工单位、分包队伍等各方面的关系。 2.1.2代表公司认真履行施工承包合同，合理组织施工生产，对安全、质量、工期、文明施工等全面负责。 2.1.3及时足额收取工程款；合理调度、分配、使用项目生产资金；及时足额上缴公司上缴款。 2.1.4组织编制项目竣工文件和决算资料，负责工程验交、调概索赔、变更设计、费用清算、债权债务清理、资金回收、工程移交等各项工作。 2.1.5配合公司做好本区域内的生产经营工作。 2.1.6做好工程在建期间各种专业、管理人才的培养、使用工作；总结施工经验，积累各种资料，做好技术的储备积累工作。 2.1.7大力推行项目责任成本管理，严格执行公司下达的责任成本合同，并分解下达分项目责任预算指标。与项目队及职能部门签订责任成本承包合同，定期考核各责任中心的业绩，并进行奖罚兑现。 2.1.8实施项目成本控制，编制成本计划，每月（季度）召开经济活动分析会，严把成本控制的各项关口。每季度组织验工计价（计量支付工作按月），经常对生产现场进行盘点，及时发现成本控制中存在的问题，并采取措施予以改进。 2.1.9经理部解体时，向公司办理各项财产的移交。 2.2 主要权力 2.2.1生产指挥权。 2.2.2施工组织与技术决策权（重大技术方案报公司审批）。 2.2.3物资采购权（甲供、公司控物资除外）。 2.2.4生产资源决策权和有偿使用权。 2.2.5调整使用各类专业技术人员的建议权和项目内部员工调配权。 2.2.6责任成本合同内的工资分配权(总体分配方案须报公司劳资部审批后执行)。 第三条 组织机构主要职责 3.1项目经理 3.1.1根据公司明文确定的组织机构形式，合理安置公司人事干部、劳资部配置的人力资源（骨干人员可与人事、劳资部门协商选聘），组建好项目经理部。选用外协施工队伍应经领导班子集体讨论决定，不能个人说了算。同时应与外协施工队伍签定廉政合同或在用工合同中写明廉政条款，严禁接受分包单位或个人的贿赂、吃请，经理部领导的亲友不得在本人管辖的范围内承包工程。 3.1.2组织制定项目经理部各类人员的职责权限和各项规章制度，做好与上级各管理部门业务联系，定期报告工作。 3.1.3代表项目经理部与公司签定责任成本承包合同，履行承包合同中规定的各项条款，确保完成公司下达的各项经济指标。 3.1.4教育、督促所属员工遵守国家的法律、法规和公司的各项规章制度，根据工程情况，对员工进行业务技能培训，提高员工综合素质。 3.1.5在上级授权范围内，对分项工程组织劳务分包或专业分包，并对分包工程的进度、质量、安全、成本实行全面监督管理，考核验收。 3.1.6根据公司年(季、月)生产计划，组织编制月施工计划、作业计划及人、财、物、设备的调配使用计划，与有关部门签订供需包保合同或租赁合同，并严格履行。 3.1.7科学管理进入项目范围内的人、财、物，协调与分包单位之间的关系，及时解决施工过程中出现的问题，不断提高综合经济效益。 3.1.8严格财经纪律，加强财务管理和预算管理，在上级确定的项目责任成本预算的基础上，推行多种形式的承包责任制。在工程款划拨过程中严禁收受贿赂，严禁虚列工程款，严禁超付、预付、重复支付或克扣工程款。 3.1.9定期组织工程项目经济活动分析，制定降低成本的措施，并严格落实；做好工程价款的清收工作。 3.1.10搞好与建设单位、监理单位、当地政府等方面的关系，及时解决各种纠纷，并组织做好各种原始凭证的搜集、记录、保管工作。根据工程实际施工情况与施工合同的差异，组织工程部收集整理调概索赔资料，及时做好调概索赔工作；组织做好工程竣