基于业务整合的成都电信大客户部项目团队绩效考核的优化设计.docVIP

基于业务整合的成都电信大客户部项目团队绩效考核的优化设计 第三章业务整合下成都电信大客户部项目团队绩效考核的挑战 3.1成都电信大客户部基本情况 成都电信大客户部成立于1998年，主要依托于中国电信享有盛誉的公用传输 网、公用电话网、公用数据网等通信基础设施，以先进的网络技术、强大的网络 运行维护能力和丰富的网络管理经验为支撑，面向大客户提供业务咨询、组网方 案设计、进网受理、电路调度、调测开通、计费结算、故障申告处理、技术支持、 网络优化、网络管理及发展规划等综合服务和端到端一站服务，以及量身定制 的个性化服务、全面解决方案式服务和跨地域无差异服务。服务的客户由98年的 30多家已经发展到近2000家，员工由当初的20多人发展到了160余人。 随着通信市场竞争日趋激烈，竞争对手逐渐增多，外部发展环境发生了巨大 的变化，成都电信大客户部原有的直线职能制式的组织结构已经不能满足能信市 场竞争的需要，原有的组织结构机制不灵活，难以适应市场化运作；管理上存在 “盲区”；与公司化运作体制不协调，故经过多年的尝试和实践，经过为断的尝试 和改革，部门的组织结构也由原来简单的划分发展到如今比较完善的组织架构， 业务整合前的组织结构如下： 部门实行总经理负责制，以11个项目组为中心，围绕项目组开展工作，各部 门主要分工如下： 1、项目组：11个项目组对客户进行通信服务和营销； 每个项目组由一名项目经理负责，下面按照项目的多少配备5-6名项目成员， 项目经理为项目的牵头人及管理者，对日常工作及项目进行跟踪管理，同时对项 目内各个成员进行考核和考评，而其他部门根据项目需要随时临时组建项目团队。 部门组建了以总经理、副总经理、市场部经理、综合主管为成员的绩效考核委员 会，负责对整个项目总体考核，特别针对项目经理，项目经理再按需对项目成员 进行考核，同时项目成员也要对项目经理进行360度考核，各协作部门之间互相 进行考评，考核的组织、培训、资料准备、政策解释、员工申诉和总结等工作则 由市场部统一负责。 项目团队有两种形式，固定式与临时组建式，本文主要讨论11个固定项目组 的绩效考核改革。 2、市场部：负责总体产品策划，营销活动统筹安排，营销方案制定，经营情 况的分析研究以及产品资费配置、审核。 3、聚类行业：负责下辖城区8个分公司郊县14个分公司的大客户部的组织 营销、工作指导和业务支撑。 3、业务运营：负责业务、产品流程的制定和协调工作，配合项目组对客户进 行售中、售后服务。 4、技术支撑：作售前服务，配合各项目组了解客户通信需求，制定技术方案、 组织后端对项目的技术方案进行分析，牵头进行项目的技术实施 5、综合部：负责项目组及其他部门的后勤工作。 3.2业务整合前的绩效考核现状 公司市场部每月对部门进行总体绩效考核，大客户部除项目组以外都按部门 绩效平均得分进行考核，公司市场部每年年初对大客户部的一年工作目标的计划 进行下达，再由大客户部绩效考核委员会按指标进行分解到每一项目组（按月度 指标进行分解），项目经理再对任务指标按月细分到每个项目成员头上，由于每个 行业即一个基本固定的团队，项目组内各个成员分工明晰，考核指标一致，本文 重点对11个项目团队的绩效考核进行研究，具体情况如下： 153.2.1项目经理绩效考核： 1、考核周期：每月对各项考核指标进行考核，每季度、半年、一年分别进行 一次总体绩效综合测评。 2、考核方法：按月从业务收入、客户指标和基础管理等方面进行考核，重点 进行业绩考核，辅以工作态度等工作表现考核。部门按周期对项情目经理进行总 体综合考核评分。 3、考核人员：考核人员包括直接和间接成员，参与考核者包括项目经理、绩 效考核委员会成员以及其他相关支撑人员，直接成员主要是指担负具体绩效指标 的人，而间接成员则主要指后端项目支撑人员，主要采用360度反馈法进行考评 （1）、定量指标： 项目经理月度主要定量绩效指标（KPI）如下： 4、考核结果的应用：每月15日前，项目经理按KPI考核指标给每一位项目 经理进行KPI打分；每半年、全年对项目成员进行一次360度考评，年终对每个 项目组评选出一名优秀，一名基本合格员工并进行全部门公布，对每个项目组的 优秀员工进行一定的物质和精神奖励。 3.3业务整合对绩效考核的挑战 随着中国电信斥1100亿资金并购联通C网，进入了电信全业务经营时代，随 着C网资产与人员的到位，中国电信将进入市场的实质运营阶段。值得注意的是， 因并购带来的网络迁移、业务变更涉及诸多问题，内容繁杂、工程浩大，虽然中 电信在网络交接、业务服务等各方面已做好了缜密部署，其C网经营实体天翼各 省分公司也陆续成立，并计划短期内完成C网并购，已期稳定现有客户资源、实 现平稳过渡，但避免在交接过程中的客户流失仍不容忽视。同时市场的运营