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如何做好科主任与台湾长庚医院管理模式研讨班 学习心得体会 8月12日--13日我参加了由东方天使医院研究院主办的《如何做好科主任与台湾长庚医院管理模式研讨会》，会议主要聘请两位资深讲师，一位是北京大学医学部教授刘燕翌，一位是台湾长庚大学教授吴明彦教授，两位教授用生动的语言，讲述了如何做一名卓有成就的科主任及长庚医院的现代化管理模式，下面我将我所学到的医院管理方面的知识进行简要汇报： 刘燕翌教授主讲内容： 刘教授主要将科主任管理分为计划、组织、控制、激励、领导等环节来协调人力、物力、财力等资源，以便更好的达到组织目标的过程。管理就是将做不成的事做成，是一种转变思维的观念，是以目的为导向，以计划、控制、激励为手段，最终达到目标。管理应具有科学性及艺术性。管理的主要手段是计划，越有变化越应该制定计划，计划出后面可能出现的问题，确定主要工作，然后实施，实施后进行评价，并将责任落实的人。管理中的组织是至关重要的，一定要确定管理关系，确定直接上级，并对岗位进行描述，将权力进行划分。控制是当环境及外界因素导致整个思路发生变化时及时的进行调整，以确保计划的顺利实施。激励是要知道职工想获得的东西，并将以此为激励手段。科主任应具备领导素质，并且了解职工的意向，圆滑运用管理手段，达到预期效果。 医院要建立自己的品牌，科室同样应该有自己的特色，什么是品牌呢，就是保住自家的，抢到别家的，患者主动前往和你让患者来是不同的，只有自己家有特色，患者的信誉度高，你才有可能创造品牌，医院要想发展最重要的是重视科研工作，有教学意识，学会教别人自己才能理解的更多，重视最新的教科书，梯队建设是医院发展的重中之重，科主任如果没有为医院培养出好的团队就等于毁掉一个科室，所以，医院应该确立学科带头人，制定可行性强的进修计划。要想建立品牌企业的标准应该高于国家的标准，这样才能体现医院的好，同时质量评价的满意度是衡量医院品牌效应的最好手段。 高度重视医疗护理文献书写，严把临床质量关键点；质量关键点分为急诊质量、诊断质量、治疗质量、手术质量、查房质量、病历讨论、会诊质量、护理质量管理等。 医疗服务的提升：医疗服务的提升主要应该从规范化、专业化、人性化等三个方面建立和设计符合自己医院特色的诊疗计划和实施方案，用感动式的服务来赢得患者的认可，因医疗服务的特殊性要加强严肃性，建议化淡妆，注意衣着形象、形体形象、表情形象。同时注意沟通，以一切为了患者的主观意愿表达语言艺术。医疗服务的提升配合很重要，应该让职工了解配合的重要性，设计配合的计划，创造配合的互补平台。 医院文化建设：医院的文化建设工程是一个漫长的工程，领导要制定医院发展战略方向，利用一切资源提升职工的整体素质，保障医院各项工作顺利运行，使职工在工作中体现荣誉感、自豪感以及使命感。正确运用和理解CI的感念，CI包括MI:医院的核心理念,BI:医院的行为准则VI:医院的视觉识别系统。 计划与总结：以往医院总是制定计划，年底当写总结的时候才想起把计划拿出来，看看做了多少，没做的又列为下一年的计划，其实计划与总结是先有计划后有总结，只有建立计划性目标才能有条不紊的开展工作，计划分为目标（可评价）、时间划分、执行人及措施，总结分为主要工作、特殊问题及总结经验教训。 二、吴明彦教授主讲内容： （一）吴教授对台湾与大陆医疗体系、医疗资源、医疗费用进行比较，台湾在很多年前就已经实行全民健保，全民享受的待遇一样，长庚医院的护士在轮岗过后，在一专科岗位五年以后升级成专科护士，专科护士等同住院医师，可以替医生开处方。大陆的药费占医疗费用的比例是门诊50%住院42%，台湾门诊30%住院15%。 （二）长庚医院管理之创举： 1.35年前拒收红包，但治疗后可以后红包礼品。急诊与住院免收保金，实行先看诊后交费制度（1976年）。 2.建立主治医师专勤与主诊的制度---只能在长庚医院从事诊疗行为。 3.率先减低洗肾费用 4.最早实施医师费用提成制度，保障医师收入。 5.专业跨部门追求合理化改善小组 6.不断创新引入最先进医疗设备—引进台湾第一台质子基治疗中心（2012年完工） 7.整合性门诊治疗中心之创举---乳癌门诊中心 8.首创急诊专科医师及检伤分类制度 9.辅助人工电子耳及脐带血 10.低度开发国家的行动医疗团—8个国家—帮助训练医师，台湾长庚医院的肝脏移植技术成活率最高 （三）台湾长庚医院经营模式之重点 1.建立成本中心、责任中心、目标管理、管理中心。 2.成本管理---单项成本、药品、耗材 3.医师非（PF）设计 4.绩效管理，专科经营制度 5.品质管理—建立医疗品质审议委员会、全面品质管理、病人为中心 6.互联网---挂号、教育、知识提供等 7.信息化医院---无纸化、无片化 8.行销模式—医讯、专题报道 9.公立医院托管（公办民营）经验谈 （四