如何运用基本法打造标准化团队之自主经营成就未来—保险公司团队发展管理专题早会分享培训.ppt

自主经营 成就未来 ——如何运用基本法打造标准化团队 长期和短期的关系 案例： 某营业部三年以前总人力248人，业务主管18人，准业务主管12人，正是业务员占比72%，保费收入月均160---180万。用现行基本法提取津贴是相当可观，但目前为止，部门萎缩38人，主管2人，专务1人，保费不足5万元。 过程和结果的关系 现象一：经理压制主管发展； 现象二：经理不愿意育成； 现象三：只会说，不会做，游离于市场之外； 造成的结果 1、团队永远做不大，反而面临着逐渐的萎缩，造成永远的困惑； 2、没有根基，没有利益，经不起市场和同业的撞击，容易引起跳槽； 3、光凭借过去一点点实战的经验，狂妄自大，不思进取，经不起动摇，最终自食其果； 团队的日常管理 现有督导区、业务部发展不均衡，弱体单位多，基础管理相当薄弱，难以应对未来激烈的市场竞争的挑战，更难以持续稳健的发展； 推动标准化团队建设，以标准业务部建设为切入点，逐步改善销售队伍的体质，提升业务品质，降低经营成本，最终实现可持续发展，并建立长期竞争优势。 定 义 标准化团队建设是指按照营销发展的规律，以专业化流程、标准化模式运作团队的各项日常经营管理工作，从而提升团队业绩平台、提高团队经营管理能力、增强团队体能，使我们的营销团队真正具备自我经营、自我管理、自我发展的能力。 KPI 指 标 团队总产能 人均产能 人力规模 活动率 三个月转正率 持证率 标准化团队月度指标 业务员月度达标标准 十大体系 指标体系 营销文化 基础管理 活动管理 增员选才 培训系统 会报管理 计划追踪 激励系统 职场建设 标准化团队建设是一个系统工程，关键在于 几大系统的建立： 指标体系是建设蓝图与目标； 营销文化是思想与风格； 基础管理与活动管理是地基； 会报管理是工具； 计划、培训、激励、增员是支柱； 职场建设是内外装饰，锦上添花。 计算公式 因素分析 因素分析 调控要点 计算公式 调控要点 计算公式 调控要点 育成(一) 不断的良性育成是团队永续经营的必要条件，也是实现职涯目标的必经之路。 从动态来看，良性育成的利益更大。 良性育成是指在有效增员选才和直辖强大基础上的育成，而不是拔苗助长。 A 有三个业务室，各有属员15人 育成(二) B C 属员全由主管直接增员 直接增员3人，间接12人 直接增员9人，间接6人 A 育成(三) B C 增员速度难以保持；即使有增员速度，当到达一定规模时，会遇到管理瓶颈，团队出现危机 一旦裂变，难以保证持续造血功能，甚至维持都可能有问题 自然生长，良性育成，持续发展 育成(四) 不裂变，团队无法持续发展；裂变时，短期内直辖团队会缩小，但基本法中的“育成回计”项目可确保裂变时无阵痛。 育成回计的作用 主要项目分析 绩效津贴 管理津贴 新人支援 绩效津贴占比＝超额业绩占比×正式业绩占比×绩效津贴比率 绩效津贴占比公式 某支公司的情况: 29.3%＝74%×99%×40%。 全国的情况: 14.4%＝50%×72%×40%。 “超额业绩占比”高的原因： 超额业绩＝月均FYC超过600人员的业绩－600×人数 业绩集中在少数大单高手。 （共800多人的支公司，前20名产生的业绩占56％，前20％人员占了93％业绩） 有效举绩人力偏少。（上述支公司月FYC在400－800的人数占比仅为8％） “正式业绩占比”高的原因： 增员速度偏缓，造成新人业绩总量偏低 原有的见习人员转正意愿不强（表现为出勤低、拜访少） 注：6月起，持证放宽也是绩效升高的原因之一，但影响不大。 调控绩效津贴占比的要点： 加大增员力度 盘活存量 业务推动的重心，不应局限于对少数人的激励，将一部分重点放到提有效举绩人力 主要项目分析 绩效津贴 管理津贴 新人支援 管理津贴占比＝超额业绩占比×管理津贴比率 管理津贴占比公式 超额业绩＝业绩超过津贴基数线的团队业绩占比－超额团队个数×基数线。 调控管理津贴占比的要点： 团队产能高是好事，如果能使更多的维持线以下团队达到维持线，在提高总产能的同时，还会使间佣占比降低。 * * 基本法在个险工作中的地位 基本法是个险经营运作的根本机制。对总公司来说，是个险战略目标、管理意志和价值取向的载体；对基层公司来说，涉及到个险工作的每个环节，是营销管理的核心内容和基本依据。 基本法的目的 通过科学、统一、合理、相对稳定的营销机制长期运作，建立高品质、高绩效的营销队伍。 基本法的作用是打造团队，而不简单是促进当期保费。 基本法的导向 基本法的执行过程体现为一种文化导向，这种营销文化是基本法本身与引导方式、管理行为相结合的产物。 常见的管理误区 观念引导上多利益而少职责 指标落实上多看结果而少看过程