如何做一个成功的大区经理.doc

做一个成功的大区经理① 第一讲? 大区经理的角色 ????大区经理在企业营销管理中，具有举足轻重的作用。 ????从管理范围上说，根据企业市场规模的不同，大区经理会管理一个或几个省，最低限度，也会管理几个地区级市场。 ????从作用上说，与基层营销主管不同的是，他们的业绩直接决定着企业的业绩，有时，他们的失误，会使企业陷入困境。 ????从职务上说，他们既可以是省级经理，也可以是分公司经理。 ????总之，在营销组织中，大区经理是个十分最重要的角色，他们参与制定组织目标并领导区域营销组织。 ????本讲重点对大区经理的角色进行全方位的描述，希望通过描述建立一个基本的标准，让已经在大区经理岗位上的人发现自己的不足，让想成为大区经理的人有一个基本的努力方向。 ????什么样的人能够成为大区经理 ????根据对大区的统计调查发现，大区经理一般具有以下特征：年龄在25～35岁之间；拥有5～10年的工作经历；是普通员工提升起来的；高中以上文化，其中三分之二的人是大学毕业生。他们的共同特点是在过去的工作中比其他人实现了更好的业绩，同时也表现出了更多的管理才能。 ????另一项统计调查发现，每十个营销主管中，有六人管理一般员工，这些主管是“基层主管”。十人中大约有三人处于中层管理者的边缘，他们既管理销售经理又管理普通员工，这些人就是大区经理。 ????基层管理是工作，而非职业，但它却是成为职业管理者的基础。而大区经理已经进入职业管理者的队伍，他们的重要属性已经是“通过管理他人完成组织的目标”。 ????大区经理已经进入最高管理层的视野，因此，如果他们的工作卓有成效，将有助于他们成为管理层的重要一员，并有可能最终成为最高管理者。不过，这条路走起来并非易事，常常是漫长得让人痛苦，并且极容易因为某些失误被撂置起来。他们比基层营销主管风险更大。但总的来看，还很少有人经过长时间的苦苦等待后又在极短的时间里从大区经理直接成为高级管理人员：循序渐进是大区经理提升的惟一途径。 ????因为大区经理岗位很重要，所以高级管理者倾向于选拔高素质的人员来充当这个角色。多数企业设立了选拔标准。 ????大区经理的主要特征：精力充沛、身体健康、积极向上；具备与他人融洽相处的能力；有良好的工作经验和专业水准；对组织负责，有原则性；具有坚持不懈的毅力；好学；具有处理问题的技能；具备领导者的素质；有良好的业绩背景。 ????大区经理的责任 ????对管理部门的责任。大区经理首先要致力于组织的目标、规划和政策的执行，这些一般是由上级管理部门制定。大区经理必须让上层管理者确信，公司的目标和要求等正在被贯彻执行。 ????对员工的责任。员工们希望他们的主管为他们提供工作指导和训练；保护他们不受不公正待遇。 ????对人事部门的责任。大区经理和人事部之间是相互支持的关系。人事部人员有责任向大区经理提供指导和帮助，并且说明应执行的规定程序和应达到的规定格式。反过来，大区经理应该充分利用人事部人员的建议和帮助，尽力满足他们的需要来支持人事部的工作。 ????与高层的关系。涉及到政策和待遇方面的问题，大区经理和高层管理者的观点经常发生冲突，大区经理与基层营销管理人员也常出现不和。事实上，大区经理的责任是维持好两者的关系，同时承担对上级和下属应负的责任。 ????大区经理的天平 ????有句很有价值的管理格言：对人事、技术与管理事务都给以同样的关注。 ????换言之，把你的兴趣集中于目标的同时也应集中于员工。或者，再换一种方式说，在提高工作效率及加快工作进度方面和使你的团体保持凝聚力、高昂士气方面，你应该投入同样多的精力。 ????这个观点已被大量的调查研究所证实。在对办公室员工、业务员和制造工人的调查中，学者发现，平均来看，在那些以工作为中心的主管手下工作的员工要比在以员工为中心的主管手下工作的员工效率低。 ????但是，如果从学者的研究中得出“做一个好人就可以提高员工的工作效率”这样的结论，那将是很危险的，事实上也绝非如此。从研究中得出的重要结论是：那些把全部精力投于工作而把个人利益和员工的发展置之度外的大区经理是不会到得他们想达到的目标的；相反，那些拼命想使员工的工作清闲、没有原则的大区经理也同样得不到好结果。在工作需要和职工利益之间有一个平衡点，找到并正确把握这个平衡点，是大区经理取得良好销售业绩和管理成效的关键。 ????大区经理应具备的素质 ????1.管理愿望。 ????所有成功的主管都有一种强烈的愿望去管理和影响他人，并通过下级的努力与合作取得成果。 ????管理愿望是管理人员胜任管理工作最基本的条件。许多刚刚从事管理工作的大区经理，也包括许多已经从事多年管理工作的主管，恰恰在这里出了问题。一个管理人员需要付出比普通人更多努力、时间和精