组织诊断报告——S.pptVIP

江苏斯达组织诊断暨改善报告 白国豪 纲要 一、公司组织的初步分析诊断 二、组织的演化、发展 三、组织动态运营的分析诊断 四、营运中心自主改善步骤 五、对职能部门的期望 组织是企业的肌体，企业组织的设置必须考虑多个方面的影响因素 总体而言，企业的组织是环境变化和企业自身发展两重因素影响的结果。 同时，组织对于企业的战略起到支撑作用，对企业的资源使用起到制约作用，直接决定企业的整体运作效率。 江苏斯达运营诊断的总体结论 组织的演化、发展和分析诊断 公司在组织演化和发展方面存在的问题： 从业务范围来讲，公司处于多元化的状态 多元化的产业结构，要求公司能够清晰的界定公司职能部门与营运部门之间的职责 江苏斯达目前的组织结构，本质上是职能性组织 这种组织结构将权力分散，使各部门相互制约，达到对下属营运单位的监控要求，但部门之间相互制约将导致执行层面将很大一部精力与资源用在内部沟通上，效率不高，必然制约公司的进一步发展。 中型企业构架下的营运为主制度应建立在充分放权和有效监控相平衡的基础上 实际运作中，相关部门的职能存在缺失和发挥不充分的现象 部门职能上的缺失和发挥不充分，必然影响生产部门工作的开展，导致计划达成上的不足，作个如下的调查或许有不错的收获。 而且，公司目前的部门职责在执行过程中存在交叉现象，影响企业组织系统运行 这些职能如不完善，如不能得到履行，将不能满足公司发展的需要 公司的整体人员构成比例失调，各职能部门人员和职能发挥能力不成比例 组织动态运营的分析诊断 公司在组织动态运营上存在的问题： 计划是组织正式开展工作的基础 计划工作是“计划——执行——反馈——调整”完整链条的循环，缺少任何环节，都会造成计划工作的不足。 计划工作的不足，集团运作严重依靠高层推动，制约集团的发展 计划工作的不周必然导致工作不能合理分配、部门协调难度加大等问题 计划的准确率不高、指导性不足，进一步影响企业的整体运行效率。 计划工作的不足最终导致企业执行能力的下降 良好的计划管理工作依赖合理的授权、规范的制度和有效的激励。 计划的制定和执行必须依靠有效的授权，但公司目前的授权不 能说是有效的。 完善的制度管理,是加强计划管理的另一“基本功” 公司目前的制度的执行效果并不乐观 具体的制度规定在实际中的执行要依靠多方面的因素，某一方面的缺漏和短板都会造成管理制度不严格、不能有效执行 制度执行效果不佳，直接导致组织内的领导指挥关系复杂 最后，计划管理必须依靠有效的激励措施来进一步保证 从以上分析，公司目前的组织运营能力偏弱、组织效率偏低 营运中心自主改善步骤 一、所有生产单元，最低配置人力为设备的单班人力，目前不足单班人力的，在最短时间内补足。有三个月持续订单支持的，提前申请两班人力。产能不足时，进行系统培训或提升性培训，并通过计划提前向销售发出需求警报。人力不足开动设备单班时，组织产能所创造出的效率对公司而言没有太多意义，除非公司策略，要撤除该生产单元。人力因应业务的起浮，在设备的单班和两班之间弹性收放。 二、与各岗位一线员工沟通绩效考核KPI，把工作做透。绩效管理的实施者首先自已要对主营业务非常熟悉，要成为本企业主营业务的技术专家；其次，要成为公司生产现场的管理专家。避免强推，产生隔膜，超出目前员工的能力或观念承受之外，造成“死猪不怕开水汤”的普遍现象，绩效管理成了个花瓶一样的摆设，对企业没有任何实质性的帮助。 三、从一线岗位选拔品德端正、有向心力的基层主管，辅以全方位的培训，在做成绩后，跟上适当的激励。定期进行正面的政策宣导，严格控制负面的信息流散。 四、将计划人员和基层主管、生管、物料员整合一起，组成营运中心管理部，办公地点集中在一起。1、可以精简间接人员，减少办公用地。这不是最主要的。2、让计划更合理，执行更顺畅。这是最重要的。3、逐渐消除基层主管的本位主义。 营运中心自主改善步骤（续上1） 五、认真推行已制定出的营运中心绩效考核实施细则，严格控制过程，做到公平，公正，公开。超产，公开奖励，提升标准产能，再超产，再奖励，再提升。持续提升标准产能。 六、品质是制造出来的。通过工艺、流程、制度、现场布局的优化来提升品质。加强进行开工前物料、半成品的品质确认及工段出货前的自主品质管控，品管在物料生产或流动前确实协助生产单元进行二次确认。拟订或完善相应的条例，针对玩乎职守的，无论有没有造成后果均作公开处理。决对不能容许两个或两个以上单位为一件品质事件扯皮不止。 七、营运中心各级管理人员清楚、清晰，切实传达上级指令或安排工作。避免作简单的二传手，粗暴传递，造成误解或被迫的接受，造成下属信心的打击，产生无何挽回的结果或工作交期的延迟。已所不欲，勿施于人。 八、营运中心各级管理人员严格执行公司的等级制度，避免多次发生从上而下，或自下而上的越级现象，以维持中