薪酬整合：国企并购重组后的“人跟”策略资料.docVIP

薪酬整合：国企并购重组后的“人和”策略 　　随着国家宏观经济政策的调整，产业升级、结构调整、节能环保已经成为企业生存发展的必由之路，同时，伴随着全球范围内金融危机的蔓延，给中国企业的海外发展带来现实机遇，国企的海内外并购重组日渐活跃。但是，由于中国企业在改革开放30年的时间里走过了西方发达国家近百年的工业化发展道路，在管理方面还远不够成熟，特别是国有企业由于体制机制以及自身管理水平的限制，在并购重组过程中需要了很多现实问题，制约着并购重组目标的实现，影响协同效应的发挥，特别是在人力资源管理的薪酬策略方面普遍存在困惑和难题。为此仁达方略在经过3年的系统思考和实证研究之后，提出了国企并购重组后的薪酬整合策略，旨在帮助企业能够在并购之后，更加有效地进行重组，以尽快达成资和后的人和，组合后的融合。 　　一、国企并购重组在薪酬策略方面的误区 　　1、重资和轻人和 　　国有企业并购重组一般伴随着大规模的资产转让与人员安置。为了顺利实施并购重组方案，企业往往对资产重组、资产评估、股权设计和职工安置相当重视，而对新公司的人力资源重组计划则一笔带过，或将改制中的人力资源工作等同于安置职工。这样做的后果是：没有对原国企的核心人才进行识别，没有建立有针对性的人力资源规划，造成核心人才流失，给新公司的发展带来不必要的损失。 　　2、先重组后设计 　　企业并购重组一般分成两大类型，即政府主导型并购重组和市