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对发展和完善企业集团的探讨 ——我国国有企业P集团组织结构研究 摘要 本文从公司集团组织结构、国有企业集团组织结构优化原则出发，以P集团为分析对象，从P集团的组织发展现状、组织结构，分析以P集团为代表的我国国有企业组织结构的主要问题，即高层领导囿于日常事务、职能定位与实际运作脱节，导致效率不高、公司总部对二级单位的职权定位尚不清晰、公司内部单位之间缺乏协调，存在同业竞争、组织结构调整困难，并在此基础上提出优化方案，从全方位明确发展战略、进一步调整组织结构、不断完善集团管理控制。 【关键词】：国有企业、集团、组织结构 “产权明晰、政企分开、权责分明、管理科学”是现代企业制度的重要内容，国有企业在改革的浪潮中不断发展，建立科学的现代企业制度是其发展的重要内容。在计划经济体制向市场经济体制过度的过程中，我国国有企业集团的组织结构发生了重要转型。这种组织结构转型的推进动力与西方企业发展转型略有不同，西方多是依靠科技技术进步和市场经济发展而实现的，我国则主要依靠微观企业内部经济调节、宏观市场竞争压力和政府国企改革引导而实现的。在国有企业改革中，组织结构的优化是首先要考虑的问题，它决定了企业内部各种资源能否优化配置，各项职能能否得到执行，因此组织结构的研究对提高国有企业的竞争力具有重要意义。 一、公司集团组织结构概述 （一）组织结构概念 组织结构是一个企业或集团的生产经营活动有序化进行的基础。组织结构创新就是企业在受到外在环境的冲击和内在环境的需求条件下，采用新的组织结构并使之高效运转，以维持本身的均衡，从而达到组织生存与发展的不断调整与适应新形式的过程。 （二）组织结构类型 组织结构的类型主要有直线制、职能制、直线职能制、事业部制等。 直线制是最早使用和最简单的组织结构类型。企业组织的各层级单位实行上下垂直领导，下级只接受单一上级的领导，所有事务均由上级直接领导和决定，所有指令由上级向下级层层分解下达和贯彻实施。这种组织结构形式实现了权责统一、领导明确、政令行通的效果，但是对领导，尤其是高层领导的要求较高。要求其具有各个方面的知识和能力。 职能制是在主管领导之外，相应的设立独立于管理系统的职能部门，协助领导进行管理工作。这种结构将上级领导对下级的管理权限进行了分解，各职能部门在自己的职能范围之内对下级从事管理活动，下级在不同的职能活动过程中，除听从上级领导的指令外，还收到不同职能部门的专业管理。 直线职能制，是将直线制和职能制进行结合，将二者进行优势互补在实现的组织形式，也是目前大多数企业采用和推行的组织形式。这种组织结构类型完全将直线制和职能制在业务操作时相互配合，在管理领导时相互独立。直线制中的上级对下级推行完全领导，担负完全的管理责任，职能制中的人员对下级没有管理权限，只有业务层面的指导和交流。 事业部制适用于规模较大、技术复杂、单位组成多的大型企业，是目前集团性组织使用较多的组织结构类型。采用这种组织结构类型企业，各个组成单位和各个层级部门相互独立，分级管理、分级核算、自负盈亏，是高度集权下的分权管理模式。 此外，近年来出现了更多其他类型的组织结构类型，如模拟分权制、委员会制、矩阵制等。 ????二、国有企业P集团的企业组织结构现状及调整 （一）P集团组织结构现状 P集团是由改制而成立的股权多元化的现代公司制企业。集团前身是计划经济体制下的企业服务生产单位，在国企改革过程中逐渐独立并发展为当地重要的集团企业。注册资本12.08亿元，2010年经营总收入为140亿元，位列我国制造业企业500强第290位。现在在岗员工一万六千余人，下设50多个分、子公司，公司遍布我国的主要城市，形成了钢铁、钒钛、冶金原辅料、建材、贸易、物流、房地产开发与建筑、协力服务、机电、化工和环保等产业集群，在钢铁冶金和冶金原辅料等领域具有较强的竞争力。 P集团目前的组织结构类型类似于事业部制，并朝着事业部制组织结构的方向发展。但是，该企业集团组织并不是严格意义上的事业部制，具有管理分权和管理集权并存的典型特点。一方面，具有明显的集权特色，企业集团总部是集团战略决策中心和经济总量投资中心，制定集团宏观管理政策，同时并存诸多具体的业务领导部门，这些具体的业务部门与二级组成单位有很多职能重叠和相似的地方，在许多时候直接对二级组成单位的业务进行指令和引导；另一方面，具有明显的分权特色，各二级组成单位逐渐成为相对独立的经营个体，具有业务范围内最大的自主权利。这种既分权又集权的结构本身存在的内部矛盾对整个集团组织的管理和发展带来问题，这些问题对企业发展和组织结构优化带来困境。 （二）P集团企业组织结构的调整 P集团从一个主要从事简单劳动服务的依附型企业发展为以制造业为主的大型企业集团，大体经历了三个阶段的组织结构及管理模式变化，即：职能制模式、直线职能制模式、准事业部制