如何真正发挥绩效考核的作用？.docVIP

如何真正发挥绩效考核的作用？ 有说HR工作最核心的三板斧：一是招聘，二是培训，三是考核。谈过招聘、培训后，现在谈谈考核。 Q1、 绩效考核的目的、意义。绩效考核的目的，不仅仅是为了核定、发放绩效工资、绩效奖金，也不仅仅是为了员工业绩和能力的评定。 绩效考核根本的目的在于借助一个有效的体系，通过对业绩的考核，评价过去的业绩并期待未来的绩效不断提高。绩效工作不能只是停留在绩效考核的层面，而要更多地关注未来业绩的提高。关注点的转移、体系的有效性应成为HR和业务部门共同关注的焦点。 一个有效的绩效管理体系，包括科学的考核指标、合理的考核标准（二者加起来即业绩评价体系），以及与考核结果相对应的薪资福利支付和奖惩措施。纯粹的业绩考核使得绩效管理局限在对过去工作的关注；而更多地关注绩效的后续作用，才能把绩效管理工作的视角转移到未来绩效的不断提高上。 Q2、 考核什么？考核的内容，首先要基于业绩。关键是找出能够准确、真实地反映业绩的指标。如销售人员，最能反映业绩的是纯销，而不是发货。业绩考核指标的具体确定，有两种截然不同的观点和做法，一种是根据篮球运动员摸高试验结果看，“经过努力够得着”是最合适。一般地说，指标适当地高一点，利于调动员工的主观能动性和积极性；但指标过高的话，不仅不能够调动员工的主观能动性和积极性，反而会相反。因此，一定要把握好指标与能动性的临界点。指标的确定，基于内外环境的准确分析。指标确定的相对准确后，便于内外部配置资源。另一种是目标体现一种决心，你发誓要做什么，目标就出来了；无论目标合不合理，实现目标的行动必须合理；如果你实现目标的行动是合理的话，那么这个不合理目标反而是可以实现的、合理的。 其次考核的业绩指标不要过多，一般不要超过三项。业绩考核指标，分拆没有多大意义，分解才是必须的。 第三，考核的内容，要涵盖非业绩内容，主要是团队、策略、价值观等。考核的非业绩内容，同样需要细化、具体化、量化。如客户投诉率，就是反应以客户为中心价值观的指标。 Q3、 谁来考核？倡导“三对一”考核机制，避免“一对一”的考核。如考核部门总监，主管副总经理、总经理、HR参加；主管副总经理要承担更多的考核工作，总经理参加主要是了解和掌握其考核全过程情况，HR参加主要是做必要的考核准备和协调。参加，不代表一定要打分，重在全过程参与。 Q4、 怎样考核？有明确的考评细则、评分标准，特别是把握好加分项、减分项的设置。 考核频率：按月考核较复杂，一年只考核一次不够，一般按季度考核较合适。 考核一定要重视绩效面谈，省略了绩效面谈的绩效考核，其实就没什么大意义。 Q5、 考核结果的使用。总结前期表现、规划未来改善工作的脚本。 员工晋升、奖惩的依据。 与绩效工资和绩效奖金挂钩，但一定要划定几个档来挂钩。如果只要低于100分均扣相应的绩效工资和绩效奖金，那很容易使绩效考核和绩效考核形同虚设。 计划员工发展及职业生涯的机会。 Q6 绩效考核的重点在于区分、激发活力《杰克韦尔奇自传》里，对“活力曲线”、“区分”，有非常详细的论述，我觉得他讲的非常实在、非常实用，是全书中最精彩的篇章之一。阿里中供铁军的早期奠基人关明生先生，从通用电气把这个制度带到阿里，就成了阿里的“271制度”（也称阿里的武侠文化）。可以说，两者同出一辙、后者来自前者。 韦尔奇也使用过360度评估，也就是把同级和下级员工的意见都考虑进来；可时间一长，这一办法就开始走过场了。人们开始互相之间说好话，因而每个人都能得到很好的评级，大家相安无事。后来韦尔奇只在很特殊的场合下才使用360度评估，而主要是应用“活力曲线”、“区分”。 “活力曲线”、“区分”，就是强迫每个领导都对他们领导的团队进行区分，他们必须区分出：在他们的组织中，他们认为哪些人属于最好的20%，哪些人是属于中间大头的70%，哪些人是属于最差的10%。韦尔奇认为：“作出这样的判断并不容易，而且也不总是准确无误的；是的，你可能会错失几个明星或者出现几次大的失策——但是你造就一支全明星团队的可能性却会大大提高，这就是如何建立一个伟大组织的全部秘密”。 在阿里，晋升、奖励、激励都与“2”有关，而“1”的奖金肯定不用谈了，工资也不用加。阿里认为：不要把有限的资源放到最后的10%。这10%是下一步要处理的，到底是一次10%就调岗或淘汰？还是等到两次10%？阿里内部是有两个考核周期，最末位的10%才会进入淘汰。不仅要排名，最好进行公示，至少要告诉他本人，让他知道自己在团队中处于什么位置，否则，考核的目的就没有了。 无论韦尔奇的“活力曲线”、“区分”，还是阿里的“271制度”，其实都没有超出我们伟大领袖毛泽东的领导智慧：“两头小中间大，抓两头带中间”。 其实，区分并不难。仔细想一下，如果作为一个团队的领导，不能够对下属进行客观的区分，还怎么当这个团