第四章组织行为学知觉.ppt

知觉的管理学意义 人的行为是以他们对现实的知觉而不是以现实本身为基础的。 个体对工作环境的知觉比真正的工作环境更能影响他们的效率。 管理者应营造良好的管理氛围，避免让员工产生错觉。 归因理论 归因：指人们对他人或自己的行为进行分析，指出其性质或推论其原因的过程，即把他人或自己的行为加以解释和推测。 F?海德的归因理论 海德认为，人的行为是有原因的，其原因或者决定于外界环境，或者决定于主观条件。 如果判断个人行为的根本原因来自外界力量，称为情景归因。 如果判断个体行为的根本原因是个体本身的特点，称为个人倾向归因。 凯利（H.Kelley）的三度归因模式： 对一个人的行为的内因或外因的分析。 内因——稳定性高；外因 ——稳定性低 内因——承担责任；外因——不承担责任 判断行为是内因还是外因，主要取决于 区别性（distinctive），指行动者是否对同类其它刺激做出相同的反应。 一贯性（consistency），指行动者是否在任何情境和任何时候对同一刺激物做相同的反应。 一致性（consensus），指其他人对同一刺激物是否也做出与行为者相同的方式反应。 观察 解释 归因 个体行为 区别性 一致性 一贯性 外部 内部 高 低 外部 内部 高 低 内部 外部 高 低 归因的维度及归因对成功与失败行为的影响。 人们通常将自己的成功与失败归因于四个因素：努力、能力、任务难度、运气。 1972年 内部：能力、努力 外部：任务难度、运气 稳定：能力、任务难度 不稳定：努力、运气 韦纳（B.Weiner）：对成功和失败的归因 在内外维度上，如果将成功归因于内部因素，会产生自豪感，从而动机提高；归因于外部因素，则会产生侥幸心理。将失败归因于内部因素，则会产生羞愧的感觉；归因于外部因素，则会生气。在稳定维度上，如果将成功归因于稳定因素，会产生自豪感，从而动机提高；归因于不稳定因素，则会产生侥幸心理。将失败归因于稳定因素，将会产生绝望的感觉。将失败归因于不稳定因素，则会生气。 1982年，提出归因的第三个维度：可控性。 把成功的结果归因于可控制的原因，如努力，会充满自信。归因于不可控的原因，如能力、任务难度、运气等，则产生惊异的感觉。若把失败的结果归因于可控制的原因，会感到内疚。归因于不可控的原因，则会感到无奈。 能力。 自己评估个人承担此项任务有无足够的能力。 努力。个人反省此次工作是否尽了最大努力。 工作难度。凭个人经验判断对这项工作感到困难还是容易。 运气。个人自认为此项工作的成败是否与运气好坏有关。 身心状况。凭个人感觉工作时的心情及身体健康状况。 别人反应。在工作时及以后别人对自己工作表现的态度。 归因理论对于管理者的意义 对成功者和失败者今后行为的引导，尽可能地把成功与失败的原因归因于不稳定性因素。 说明了解释行为的依据和复杂性，说明对同一行为可以有不同的解释。 揭示了归因误差的存在，如基本归因错误、自利性偏差(self-serving bias)。 个体的归因模式是受其文化价值取向的影响的。 个体倾向于把自己的成功归功于内部因素，如能力和努力， 而把自己的失败归因为外部因素如运气。 自利性偏差 基本归因错误 我们在评价他人的行为时有充分的证据支持，我们总是倾向于低估外部因素的影响而高估内部或个人因素的影响，这称为基本归因错误 。 知觉与管理决策 现 实 知 觉 的 现 实 分 析 情 况 选 择 方 案 执 行 大多数决策主要是一个判断的过程，而不是一个通过规范的模型进行界定的过程。 抽取问题的重要特点 标准不够详尽 有限的备选方案：隐含偏好 以熟悉和习惯的方式考察备选方案 第一个“足够好”的方案 有限理性 聘用面试：克服知觉偏差 绩效评估：克服知觉偏差，正确的归因 领导：第一印象管理 激励：知觉定势——自我实现预言 日常管理：公平感知 眼见为实吗？ 一天晚上，上任不久的厂长老方在厂里值夜班，当他打着手电筒，穿过一道灌木丛，走进铸造车间时，只听一个人在喊：“救命！救命！你不能这样对待他，你会把我师傅弄死的。”老方跑到铸造车间门口，往里一看，天哪！一个头发灰白的老工人躺在地上，地上流满鲜血，一股血腥气直朝鼻子冲来。一位陌生的彪形大汉一脸凶相正骑在老工人身上，一会儿揪住老工人的衣领，把老工人的头往地上撞，一会儿又去咬老工人的脸，老工人只会发出哼哼的呻吟声了。 老方马上掏出无线电对讲机，叫保卫科和医务科的人员马上赶来，然后冲进去