大酒店变成小桑.doc

大酒店变成小桑拿 ---某公司项目管理中的困惑 一、案例正文 在某房地产公司的董事长办公室，董事长正眉头紧锁，一筹莫展。这时，董事长助理走了进来，把刚刚高薪聘来的“海归”设计师的考察报告轻轻地放在办公桌上。董事长急不可待地翻了一遍。突然，他的大拳头重重地落在了桌面：“这可是我辛辛苦苦做出来的项目，何况还花了那么多钱，全拆？那也太浪费了！” 这到底是怎么回事呢？让我们走进公司内部看个究竟。(这句话可以不要) 坐落在大连市中山区的某房地产公司，属于家族式小企业，即由血缘关系、亲缘关系、地缘关系而产生的封闭式企业。公司主营业务为公建、住宅项目的开发，兼营宾馆和酒店服务业务。公司虽小，管理部门却五脏俱全。作为一个由30-40人组成的小型房地产公司，公司成员大多是董事长的亲戚、朋友以及“关系户”。 董事长一直为本公司在行业中颇具竞争力的薪资水平而自豪。他认为，优厚的薪水会激发员工的创造力，从而可以依靠人才优势促进公司快速发展。以下是该公司的组织结构图： 董事长助理 董事长助理 副总经理 财务总监 工程 总监 办公室主任 兼采购部经理 会计、出纳纳员 工程部长 项目经理助理 保管员 炊事员 物业经理 保 安 部 长 人事部长 董事长兼总经理 总工程师 业务经理 项目经理 档案文秘mi 秘 在国内房地产市场行情看好的形势下，公司成功地开发了两个住宅项目。这使董事长信心倍增，他决定带领全体员工自主经营酒店项目。为了筹措资金，公司管理层四处拉关系、找门路。经过一番努力，酒店的启动资金终于到位了。凭借多年的经验，公司成功收购了一幢19层的 “烂尾楼”。 酒店项目的规划于2005年初全面启动。在施工前，董事长找来自己的朋友制定设计方案。为了向债权人证明自己的实力，并让对方尽快收到丰厚的回报，在设计方案还没有全部完成以及各项手续尚未完备的情况下，公司决定马上开始动工。对于未完成的设计方案，董事长认为自己就是总设计师，并且有经营酒店、洗浴中心的经验，可以边干边调整。对于报批手续，董事长认为凭借自己长期积累的人脉关系，可以先斩后奏。 在施工过程中，董事长总是精益求精。一次，在检查工地后，董事长认为有些地方不符合自己的要求，当即指导现场工人把做好的隔断全部拆除。为了抢进度，董事长经常说：“大家要提高工作效率，不要把时间浪费在文山会海上。”如此一来，在大家意见相左的时候，公司很少开会研究。董事长经常忙得脚打后脑勺。有时候，现场才指导一半，事情还没有交代清楚，他接个电话就走了，导致设计师不能充分领会他的设计理念，迷失了设计方向。有时候，董事长会突发奇想，而且想到就干，可相关人员因对这种“突然袭击”毫无准备，很难全部到场，导致部门与部门不能有效沟通。有时候，开会确定好了的事，或者书面下发给各部门的决定，董事长也会在施工现场临时做出更改，这种朝令夕改的情况搞得施工人员不知道到底该听从谁的安排。而中层干部呢，由于大多是董事长的亲戚或朋友，即便是做了错事，董事长也往往碍于情面，很少责怪他们。于是，重活累活就落到了那些“非关系户”的头上。久而久之，这些没有“关系背景”的员工感到心理很不平衡，员工间相互推脱责任现象严重，最后导致任何事都等董事长来定，董事长说怎么干就怎么干。 这样一来，15个月的时间过去了，结果是酒店设计方案在一次又一次的改动中，工期一再延迟，前期筹措来的资金也所剩无几。显然，变动越多，差错越多，损失越大。于是，公司决定改变原计划，将酒店由原有的19层缩减为6层，建一个8000平米、带有洗浴和客房的桑拿中心。将7至19层设计成精装修小户型，迅速销售，以回笼资金，并把这部分资金用做桑拿中心的装修费用。虽然这意味着先前的酒店装修要全部拆除、更改，但此时公司别无选择。 新方案很快得到了实施。由于资金不足，前期的设计费一再拖欠，因此严重打击了设计单位人员的工作积极性，他们决定终止合作。由于疏于管理，工程质量出现了严重的问题。在消防部门的验收中，该建筑的消防设施也被质检局亮起了“红灯”。无奈之下，董事长不惜重金聘请到从海外归来的设计师。这位设计师在考察了现有的装修情况后，得出了这样的结论：“如果想达到好的效果，以前的装修要全部拆除！”于是，经理层想出了一个折中的办法：就是把实在不能用的部分拆掉，能留的尽量留着。 在装修期间，董事长一再给员工打气：“大家再坚持坚持，咱们马上就开业了，只要一开业，大家的加班费就给双倍！”可这样的话员工们一听就是五年，从未兑现过。 据不完全统计，整个装修的拆除在材料费、人工费等方面所造成的损失高达800余万元。众所周知，随着消费者需求的变化，装修设计的流行趋势也在悄然变化中。毫无疑问，工期越长，原设计方案淘汰的成分就越多，公司陷入了边装修，边淘汰的恶性循环。时至今日，该酒店装修了5年还没开业。 二、讨论题