人力资源战略的基本理念.ppt

Roland Berger – Strategy Consultants Doc. number to be entered by Header and Footer 人力资源战略的基本理念 建立完善的经营业绩评价和报酬激励体系应遵循以下5个原则 在业绩考核指标的设计过程中必须遵守一些特殊的设计原则 业绩考核表举例 但有三个基本问题应该很详细地加以考虑 * * Lines * * 未来的市场竞争将成为人力资源的竞争 自然资源消费的生产 流程简单 低附加值生产 资本投入 大规模生产 劳动密集型/资本密集型生产 资本附加值 技术领先 专利保护 研究开发费用投入 技术更新 技术密集型生产 技术附加值 持续创新 有创造力的想法 具有客户针对性的服务 个性化的产品 知识管理 智力附加值 学习型组织 团队合作 $ 人力资源的竞争 技术资源和竞争 资本资源和竞争 自然资源的竞争 市场竞争的几个发展阶段 公司战略 人力资源战略 人才需求计划 招聘管理 人员计划的数量、质量要求 人才市场 筛选流程 决策 业绩评估和薪酬体系 选拔机制 评价系统 薪酬系统 劳动力市场/教育制度 企业文化(价值观) 公司形态/税收政策 影响 人员素质改善计划 评价 管理提高 培训计划 人力资源管理是一个战略性问题，它必须服从而总体的公司发展战略 人力资源管理对于企业发展战略目标的实现至关重要 公司战略 战略经营单位战略 人力资源指导方向 人力资源战略及目标 人力资源组织 人力资源管理活动和工具 结果 增加公司价值 改善经营业绩 增加员工价值 培育预期的公司文化 人力资源战略的制定和实施必须通过严格的分析，并且同公司的总体发展战略相匹配 人力资源环境分析 内外部环境分析 有关人力资源环境方面的分析(弱势、强势、机会、威胁) 人力资源战略 确定人力资源发展的目标 目前人力资源分析 确认人力资源的不足 人力资源战略的实施 人力资源管理活动- 人力资源计划- 工作分析- 招聘与筛选- 指导与培训- 职业发展- 绩效管理- 薪资与福利- 用工的法律问题- 劳工关系- 人员最佳化 有效评估 人力资源战略目标的评估 人力资源管理方法评估 人力资源成本评估 劳动效率分析 有效的人力资源管理 业绩考核和薪酬体系是人力资源管理中的重要部分，在设计过程中必须把公司的目标和个人的目标结合起来 自我实现 权利 竞争性的工资 ... 个人目标与公司目标的结合 公司目标 个人目标 + 战略目标 进入新的市场 建立新的销售组织 … 业务目标 利润 收入 市场份额 客户满意度 1 2 3 4 5 奖励公正 以经营业绩为导向 与收入挂钩的标准透明 简便，可操作 衡量指标合理 业绩管理和报酬激励体系 设计理念的常见错误传 不同层次目标冲突原则, 同一部门不同层次职位的考核目标应部分冲突,使不同人员向不同的考核方向努力,由此而产生的合力正好与公司方向相一致 20/80原则. 理想的业绩考核指标体系能基本准确地评价80%以上的个体业绩; 好的业绩考核指标仍不能保证人才评价100%公正，只有多方位的其它各类考核才能保证80%以上的人才不被埋没 定量、直观、方便的原则: 业绩考核目标是对其职责范围内主要的，自观的业绩的评价作为薪酬的分配依据，一般分为月度考核指标PASS和季度或年度奖金考核两部分(定性，必须多方面的调查，较困难的特点) 公正、中立的第三方部门加入原则, 有助于客观反应真实情况 , 尤其对于不能量化的定性指标 业绩考核指标设计的原则 同一部门或系统的考核指标方向一致 可以找到一套完善而且100%准确的评价指标 好的考核指标绝对不会让任何人才埋没 业绩指标的设计目标与潜力考评指标的目标相混淆 考核评分办法必须是100%精确的反应实际 只采用可量化的数据指标 业绩考核设计原则 考核要素 指标 标准/分值：A 实现 计划/目标 1 2 3 4 5 权重：B 分值 AXB 市场份额目标实现率= 实施份额/目标份额 利润计划完成率= 实现利润/计划利润 营销预算控制率= 执行预算/计划预算 110% ?105% 100% ?95% ?90% 合计： ?50% ?60% ?70% ?80% ?90% ?50% ?60% ?70% ?80% ?90% 50% 25% 25% 100% 例子 良好薪酬体系的设计能够有效地提高员工的积极性 薪酬体系 薪资结构 员工福利 业绩工资 工资制度 非财务奖励制度 内部 外部 工作评价 工资等级 工资段范围 等级之间的重叠 福利政策 福利内容 福利评价与修改 管理业绩 业绩目标 业绩测量标准 业绩考核管理 基于业绩的工资计划 社会地位 ... 认可 技能发展 个人成长 ... 成就 权力 工资晋级办法 工资体系调整 薪酬体系的基本构