第五章新教材节 战略评价跟选择资料.pptVIP

第五章 战略评价与选择 战略评价与选择的过程 战略选择的各种方法及优缺点 战略选择的时机 企业的可持续竞争优势 5.1 企业战略评价与选择的步骤 战略评价标准： 适用性； 可行性； 可接受性。 Rumelt提出： 一致性； 协调性； 可行性； 优势性。 5.2 战略评价方法一、SWOT分析 SWOT分析是实力（Strongth）——弱点（Weakness）——机会（Opportunity）——威胁（Threats） SWOT分析的主要步骤及方法是： 第一步：辨识公司现行战略，弄清公司真正执行的战略、战略执行的结果、存在的主要问题及对其不同的看法。 第二步：分析环境正在发生什么重要的变化，哪些变化将对公司战略产生关键性的作用。 第三步：分析资源状况，特别要弄清公司核心能力赖以支持的资源优势以及关键的资源弱点。 第四步：确定与关键的环境因素相联系的实力和弱点，指出不同战略与其相关程度及重要性。 如果上述几步顺利完成，就可依据所列表中的数据，判断出因环境、实力和弱点的影响而对公司形成的机会和威胁。 二、波士顿矩阵法 （市场增长率－相对市场占有率矩阵） 波士顿咨询公司提出的，规划公司多种业务结构中各种业务地位及其相互关系。 波士顿人认为： 企业的利润来源于拳头产品 多品种是一种很好的分散风险的策略 交替地支撑着企业的发展 波士顿认为，一个企业所有的业务都可以列入该矩阵任一象限中，并根据它所处的地位采取不同的战略。 金牛： 瘦狗： 明星： 幼童： 2、波士顿矩阵的战略建议 ⑴战略业务单位的四种类型及其相应战略 根据资金流向的不同（P220图8-2），波士顿矩阵把公司从事的多项业务划分为四类： ①问号类。 是位于矩阵右上角的业务，具有较高的市场增长率和较低的相对市场占有率，是一项待开发的业务，企业需选一部分业务，投入大量资金，促使其向明星类转化。 ②明星类。 是位于矩阵左上角的业务，具有较高的市场增长率和较高的相对市场占有率，由于高回收与高投入的组合，净资金流接近于0或小负数，一般应采取发展增大战略，保持或扩大其市场占有率，延迟其向金牛类转化。 ③金牛类 是位于矩阵左下角的业务，具有较低的市场增长率和较高的相对市场占有率，是企业净现金流量最多的业务，有强大实力而又处于一个走下坡路的市场。一般应采取保持战略。 ④瘦狗类 是位于矩阵右下角的业务，具有较低的市场增长率和较低的相对市场占有率，没有吸引力，又处于软弱的市场地位，应尽量利用，只回收而不投资或转让。 ⑶实例分析 某公司有三个业务单位，三个单位的有关资料如下，试根据资料，用波士顿矩阵法对A、B、C三个单位进行评价，并分别提出对三个单位的战略方针。 解： ⑴根据题意绘制市场增长率——相对市场占有率矩阵图。 ⑵计算各单位的相对市场占有率（=本公司某项业务本期销售额/最强的竞争对手该项业务本期销售额） A=10.0/40.0=0.25 B=30.0/10.0=3.0 C=60.0/15.0=4.0 ⑶分析说明 A单位，目前呈高市场增长率、低相对市场占有率，属问题类业务单位。对此，公司应考虑经营该项业务是否合算，若有前途，就采取发展增大的策略，否则就应该及时撤资。 B单位，目前呈高市场增长率、高相对市场占有率，属明星类业务单位。对此应采取发展增大的策略。 C单位，目前呈低市场增长率、高相对市场占有率，属金牛类业务单位。适宜采取保持战略。 3、波士顿矩阵的局限性（假设前提带来的局限性） ⑴两个维度（市场增长率表示行业吸引力，相对市场占有率表示企业实力）的片面性。（考虑因素不够全面） ⑵企业的销售量增长和盈利能力不一定正相关。 二、行业吸引力——竞争能力矩阵 1、行业吸引力——竞争能力矩阵的基本结构及其战略选择。