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绩效考核的一般过程 ——四阶段、五步骤 准备阶段 实施阶段 反馈阶段 结果运用 阶段 制定绩效考核标准 实施考核 考核结果的分析与评定 结果反馈与实施纠正 结果运用 实际案例 * BSC 平衡计分卡 公司远景（目标、任务） 如果我们的远景能成功，我们必须有什么不同 关键成功要素是什么？（ CSFs ） 关键衡量的指标是什么？（KPI） 企业战略 实际案例 * KPI设计流程 1、明确组织的战略和战略目标 2、确定公司的KRA及KPI 3、将公司KRA及KPI分解到部门 4、进行部门职责、流程分析，找出各部门的“客户”、“产出”及衡量指标 5、结合公司KRA和KPI在部门分解的KPI及部门职责、流程分析建立部门KPI集合 6、部门KPI指标审查、筛选和确定 7、制作各部门KPI管理表 实际案例 * 实际案例 平衡记分卡 KPI体系 组织绩效 员工绩效 制定目标 绩效改进计划 评估反馈 跟进辅导 奖惩承兑 企业战略 业务战略 XX战略 XX战略 企业文化 组织战略 * 绩效执行流程 组织绩效 个人绩效 平衡记分卡 目标分解/落实到人 签订工作绩效合同 制定绩效改进计划 在职辅导/控制进程 阶段性反馈 目标调整机制 正式的绩效评估 有效反馈/奖惩承兑 制定绩效目标 绩效循环 实际案例 * 企业战略 人力资 源管理 员工配置 任职条件 绩效表现 员工嘉许 外部环境 岗位分析 员工培训 目标管理 一切是为员工达成既定的工作业绩 * * * * 1分钟 阐述目标分解与公司战略目标的关系（注意箭头的方向） 公司战略是策略性的方向与目标 为实现公司战略，每年须达成的目标 公司年度目标，分解成各部门年度目标 部门年度目标分解成每个员工的年度工作目标 再向上返述，公司战略和目标须由部门及员工贡献才能达成 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 面向素质技能的考核：特点，用于评价员工的个性、特征、能力、性格、态度等。着眼于“这个人怎么样”？适用于管理人 员的考评常用。 缺点：忽视了工作的最终结果的考评，较难操作； 面向工作结果的考核；特点，它着点于“干出了什么”，而不是“干了什么”考核的重点在于产出和结果，而不关心行为和 过程。易制定和操作。适于蓝领与销售人员 缺点：不能提供有助于员工提高绩效的明确信息，易导致短期行为。 面向行为表现的考核：特点，它着眼于员工在工作中的行为表现，即“干了什么”“如何去干的”重在工作过程而非结果。 缺点：难度在于开发出所有与工作行为有关的标准。适于绩效难以量化需要规范行为来完成工作任务 的员工如文秘、行政人员等 * * 目标陈述： 对目标的详细解释(明确与上级目标的关联)： 有哪些具体的措施保证目标的实现？工作的里程碑？ 需要注意的问题及需要的支持： 考评指标 考评指标的目标 1、 2、 3、 4、 5、 6、 实用工具图例 * 考核关键指标 (KPI): 战略目标: 数据更新频率 本考核指标的目的: 指标的单位: 考核指标的定义和公式 考评指标现在是否可以获得？ 考核指标的数据来源: ? ? ? 目标设定的责任人: 目标达成的负责人: 数据的收集和报告负责人: 输入 结果 关键绩效指标的计算 实用工具图例 * 净销售额 战略目标: 在完成经济附加价值的前提下，实现均衡增长 考量的目的: 考量营业额的增长 输入数据: 指标的定义及公式: 产品的销售额 附加价值税 折扣 净销售额 = 销售额 – (附加价值税 + 折扣) 信息来源: 销售管理系统 目标设定责任人: 董事会及总经理 数据更新频率: 月度 目标达成责任人: 销售总监 指标单位: 人民币绝对值 数据报告责任人: 财务总监 数据的可获得性: 现在可获得 实例 * 利润 (PAFI) 战略目标: 在完成经济附加价值的前提下，实现均衡增长 考量的目的: 考核公司的赢利能力，如对经济附加价值的贡献 输入数据: 指标的定义及公式: 运营利润 利用资本 加权平均利用资本而产生的成本 运营利润 – 财务费用 信息来源: 管理系统 目标设定责任人: 总经理 数据更新频率: 月度 目标达成责任人: 各分公司总经理 指标单位: 人民币绝对值 数据报告责任人: 财务总监 数据的可获得性: