上市如何改变小肥羊.docxVIP

“中国大陆中餐企业是落后的，这种落后是因为没有管理，是以单个餐饮店的方式出现的。”小肥羊总裁卢文兵在说这句“温和”的论断之前，还近乎耸人听闻地告诉记者：“整个中式餐饮行业其实是没有管理的。”在大陆，中式餐饮年产值可达1.5万亿元。“中国的快餐市场很大，正餐市场很大，休闲餐市场也很大，但是没有企业。”而在香港，700万人口，大型中式餐饮企业就有四五家。香港美心集团直营店的年营收可达五六十亿，而小肥羊目前也仅仅有十三亿。尽管他没有给其论断加一个时限，改造小肥羊、带领它在香港主板上市，让其赢得“中国火锅第一家”美誉的卢文兵是多么渴望自己给大陆餐饮业树立了一个标杆。无论如何，我们有理由相信，1999年创立、2008年上市的小肥羊至少已经是一家企业，而不再是个体户的集合体。促使它实现这种嬗变的，正是“上市”。学习工业企业管理出身、尔后浸淫证券业长达数年，成功运作稀土高科、黄河化工、包头糖厂以及蒙牛乳业上市的卢文兵如何让小肥羊“洗心革面”？上市如何让小肥羊变成一只领头羊？　 诊断2004年年底，卢文兵来到小肥羊。董事长张纲请卢文兵来的目的就是上市。即使是今天，在企业家和投资银行家之间做选择，卢文兵也毫不犹豫地选择后者。但是，卢文兵将在小肥羊上市过程中承担“上市副总裁”以外的、更多职责。见过世面的卢文兵所发表的那一番宏论的起始之处无疑就是小肥羊这个个案。见微知著，此微就是四年后自己推上中环港景街一号国际金融中心的小肥羊。“为什么说没有管理呢？每个企业管单店，他们的管理方式还是按照单店管的。一个老板下面有20家餐饮企业，但是在管理上还是不统一的，还是单店的，一个店一个模式，这里面就没有统一的一个管理部门把它撑起来。比如说装修，一个模式装。它也没有设计部门。”肯德基、麦当劳这样成熟的餐饮企业有集中的市场开发部门、集中的运营部门，每个店采用相同的管理模式，连基础的培训教材都是一样的。而当时的小肥羊则像国内极为常见的餐饮同行一样，“几大没有”+“各自为政”—没有标准化的运营手册、没有运营部门、没有战略部门、没有统一的财务部门、品牌管理部门也没有，各个店有各自的发展经营思路。700家加盟店如是，30家直营店亦是如此。所谓的总部，不过是包头的总部，管不了上海分公司，也管不了深圳分公司。实际上，除了这种诸侯分制的局面，另一个更为基础性的问题急需解决：并非所有股东都明白为什么要上市。如果这种认知上的模糊甚至阳奉阴违，很可能是上市路上的绊脚石。“想把企业做大吗？” 卢问股东们。幸运的是，包括张纲在内的股东们，不是卢文兵所讲的那种民营老板：挣点钱够维持生活，足矣。他们有着做大做强的愿望。“要做事，对钱没概念，这就好办了，这个事业就能够做大。”蒙牛上市的主推手—不过，这种声誉的作用有限。也许更为重要的是，卢文兵本身也是小肥羊的股东。同舟共济，自然能比纯粹的外来和尚更容易获得股东的信任。卢文兵一开始的职责仅仅是“上市”副总裁，当他发现小肥羊的管理基础实在是太差，以至于必须“大权在握”时，他主动要求扶正自己。而，张纲和股东们同意了。“面临的问题很多，后来我就自然不自然的把他地很多工作揽过来了，揽以后就慢慢把包头管起来了，就有总部这套班子了。”卢文兵回忆道。 起跑线：财务规范上市的第一道门槛就是财务规范。 “当时，我们的财务管不了各个地区的。上海分公司赚钱了在上海的账上，北京分公司赚钱了就记在北京的账上，到了年底的时候我们要分红，就把这些企业的现金流调到这边来，总部只是一个记账，连核算和分析都谈不上，计算完这么多钱，各入各的（账），我们就打一个现金流。”总部的财务部门不过就是一个财务清算公司，这基本的核心理念就是“家庭联产承包责任”。这种模式的好处是，灵活、能吃饱饭；其缺点也显而易见，竞争力弱，组织能力低下，吃饱饭后的改善就很难，无所谓品牌竞争力。财务不规范，那么投资管理也自然不可能有章法。要实现财务、投资的“条条化”，就要“削藩”。“做的过程矛盾真的是非常大，因为原来是诸侯制，现在要变成集权制，这面临很多矛盾。”问：经常吵架吗？答：是。在卢文兵看来，中国民企有两个极端，一是极度集权，一是极度分权。但是两者的共同特点都是人治。前者是一个人一支笔说了算，后者就是靠亲朋好友这种亲缘关系来各自为政。但是现代文明的一个基本特征就是和非姻亲故友建立稳定的关系。也许，当小肥羊只有20家店时，这种治理模式可堪担当；但是，当它发展到辖有700家店的时候，其弊病就渐次显露。起步是从财务规范开始。大约经历了半年时间，到2005年7月，小肥羊的财务就已经“只有一个声音，那绝对是总部”。这个过程充满了艰辛。卢文兵亲自操刀，带领财务人员根据国际会计准则和财政部制定的会计准则，再结合餐饮业的特性，制