企业战新教材略管理的基本分析解析资料.pptVIP

第二部分企业战略管理的基本分析 一、外部环境分析 二、企业内部环境分析 三、企业宗旨 四、企业战略目标 公司战略管理的一般模式 企业与环境的关系 社会环境 企业外部环境分析的步骤 第一，找出影响企业的关键外部因素； 第二，对这些关键外部因素的变化进行预测； 第三，运用各种模型对关键外部因素进行比较，判断哪些是机会，哪些是威胁。 机会和威胁与优势和劣势 机会：外部环境的变化对企业产生有利影响的因素； 威胁：外部环境的变化对企业产生不利影响的因素； 优势：内部环境对企业发展起支持作用的因素； 劣势：内部环境对企业发展起妨碍作用的因平共处 素； 经济与政治法律因素 社会文化与技术因素 波特行业竞争分析模型 经济与政治法律因素 经济因素： 三个产业的比重、银行信贷、居民收入、消费与储蓄的比例、利润率、规模经济、失业率、国民生产总值、劳动生产率、股票市场的动向、进出口的状况，等等。 政治因素： 国家的政治形势、产业政策、基建投资方向、政策和法规等； 法律因素： 中外合资合作企业法、专利法、商标法、环境保护法等。 社会文化与技术因素 社会文化因素： 家庭大小、出生和死亡率、人口平均寿命、人均寿命、人口地区分布、生活方式、交通情况、对储蓄和投资的态度、教育水平、对环境保护的态度、职业偏好和选择性的大小、人口在民族和性别上的比例、人加生活方式的差异等。 技术因素： 电脑、机器人、卫星通讯网络、光导纤维、生物工程、计算机辅助设计和制造（CAD/CAM）、生产中心等  波特模型 潜在的竞争者 供应者 购买者 替代产品  波特行业竞争分析模型的基本内容 波特认为：企业最关心的应该是它所处行业中的竞争强度。行业竞争强度的高低是由五种基本竞争力所决定的。五种竞争力是：（1）现有公司的竞争；（2）新进入者的威胁；（3）替代产品的威胁；（4）购买者讨价还价的力量；（5）供应者讨价还价的力量。 波特认为：上述竞争力的合力决定一个行业 基本赢力潜力，这种潜力是用长期利润率来测定的。 企业战略制定的任务 在进入一个行业之前进行行业竞争强度分析； 在进入某一个行业之后要用适当竞争分析来确定自已的位置； 通过 行业竞争分析来确定自已的竞争战略，以便减少行业的竞争强度。 竞争对手分析 谁是竞争对手？谁是主要竞争对手？ 竞争对手的宗旨、目标、战略、策略是什么？ 竞争对手的产品、价格、销售渠道、销售策略、技术状况、生产状况是什么？ 竞争对手分析的关键是了解竞争对手的信息！ 潜在竞争者的分析 潜在竞争者的威胁大小取决于进入障碍的高低，构成进入障碍的因素有： （1）行业的规模经济性； （2）产品的差异性； （3）进入行业的最低成本要求； （4）取得销售渠道的方便程度； （5）政府的政策。 替代产品的分析 首先分析哪些产品可以替代本企业提供的产品； 然后分析哪些类型的产品可能对本行业和本企业的经营造成威胁； 替代品威胁的大小取决于替代品与原产品相比较功能价格比的高低； 替代品往往通过规定某个行业的最高限来限制这个行业的经营行为和潜在收入。 供需双方的分析 购买者的分析： （1）需求潜力分析 包括总需求研究、需求结构研究、用户购买力研究； （2）用户讨价还价能力研究 包括产品的性质、产品在用户中的重要性、用户后向一体化的可能性。 供应商的分析： 包括两方面内容：供应商的供货能力和供应商的讨价还价能力。具体有以下因素： （1）供应商的行业集中度； （2）企业供货渠道的多少； （3）寻找其它替代品的可能性； （4）企业前向一体化的可能性。 竞争对手状况分析模型 竞争对手分析模型 确定影响本行业成功的关键因素：5~10个为宜； 确定每个因素的权数 确定每个竞争对手在每一因素上的得分：1分代表主要弱者，2分代表次要弱点，3分代表次要优势，4分代表主要优势。 加权求和 外部环境因素评价模型 企业内部条件分析的主要内容 企业管理职能分析； 市场营销工作分析； 财务管理工作分析； 生产管理工作分析； 研究开发工作分析； 企业文化分析。 市场营销分析