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* 案例四：某某公司生产月度推移图 回顾: 任用技术,训练技术,时间管理,沟通管理,目标管理,绩效管理,人性管理, 异常管理,授权管理,重点管理,目视管理,问题分析,激励管理,参与管理,成本管理,改善管理,推移图的使用. * * * 常见的处世原则： 1）别人怎样对待我，我就怎样对待别人 2）我怎样对待别人，别人就会怎样对待我 3）希望别人怎样对待我，我就怎样对待别人。 * * * * 表演：1）员工向你提出加薪的要求 2）连续几天加班，而老婆需要你陪她逛街 规则：1，背景介绍 2，人物设计 3，通过对话演示四级评量 * * 公司目标过于抽象，需要分解为分目标，当分目标实现时，公司目标也就实现了 生产负责人“分担”总经理的生产业绩指标 谁来“分担”生产负责人的生产业绩指标？ 目标管理提供了一种将组织的整体目标转换为组织内单位和成员目标的有效方式，它要求公司内每一个部门、每一位员工都要全力配合公司的总体目标，对部门和个人的工作设立目标和方针，并编制相应的程序，采取有效的方法和过程以达到设定的管理目标 目标的内容可包括QCDMS 五方面,目标管理的作用包括: 个人目标是组织目标的分配与强化 目标管理能提供评估组织与个人的工具 例:DPR PROGRAM将个人目标分为:Develop goal Performance goal * * Specific:目标要清晰明确 Measurement:目标要可量化 Attainable:目标具有挑战性和可达性 Relevant:目标要组织与个人相结合 Time-Table:目标要有时程 * 绩效评估的做法-----面谈: 定期性：合理确定面谈的周期，可产生最佳的事中控制效果 督促性：由于及时提醒和指导，使成员早期意识到绩效的状态并及时调整 自主性：让下属感觉到上司是在帮助他成长，他会自主地成长 有效性：面谈的实质目的是让下属感到受尊重而继续努力(讲究：时间地点方式) 回馈性：运用管理沟通的技巧，重要的是时刻清楚自己与之沟通的目的 * 人们劳动的动力： 生存动力、自主动力、目标动力、社会压力 * 理论Y型的人,也就是我们所说的“主动积极,负责尽职”的人,那是我们所期望的. 绩效好的人应予Y理论对待 绩效差的人应予X理论对待 * 对于异常通常有两种态度: 除了抱怨以外,习以为常,不了了之 上层主管充当救火员,东调西借 * “责随能来,权随责来”. 能力,职责.权利三者之间,应建立适当的平衡关系. 生产负责人的责任和权限： 分两组研究、讨论一般公司中有哪些不同位置的生产负责人？ 生产部经理的责任和权限应该是什么？ 生产制造车间主任的责任和权限呢？ 生产负责人的责任： 向合资公司总经理汇报，并对生产业务全面负责； 技术经理、维修经理、SHE主管、储存运输主管、(三位)车间主任直接向生产部经理汇报，并就各自所管业务向生产部经理负责； 根据公司经营总体计划，负责主持制定生产计划并监督执行情况； 根据公司经营目标，负责主持制定生产预算并监督执行情况； 凡涉及部门资源(人力资源，固定资产，非计划物资，所有关于生产技术和操作的规程及其管理规章制度等，由部门负责的信息、对公司内外产生影响的行为等)进出变动，必须由生产部经理签字负责； 主持月生产部例会，参加部门内各职能业务的周例会；0 每天至少两次现场巡视，参加一次生产线的交接班会； 参加公司月经营例会，并做生产主题发言，就必要项目进行专题报告； 负责就生产领域有关项目与公司上下左右内外进行管理沟通和协调； 在生产方面是负责公司对外联络的代表。 生产负责人的权限： 有权对公司生产方面的项目做出决策； 有权任免直接下属，并对其工作进行考核； 有权确定生产计划； 有权确定生产预算； 有权批准生产部资源进出变动； 有权主持生产部月例会，参加各职能业务周例会； 有权按SHE规章制度的规定巡视生产现场，参加交接班会并提出意见； 有权参加公司月经营例会，并就生产主题发言； 有权就生产事项与公司上下左右内外进行管理沟通和协调； 有权就生产项目代表公司对外联络。 * 授权的要决-----权利和职责同时受出 1）挑出可以授权给部署处理的工作 2）确定授权范围 3）选择被授权的人 4）培养，鼓励和协助被授权人 5）保持控制 * 优化与排序又称重点管理，柏拉图原理又称80/20原理。在日常工作中，“重要的少数”只占20%，而“无关重要的多数”却占80%，20%影响80%的成效，若把精力分布于80%，则面面具到，一市无成。 * 柏拉图法则首先运用在库存资料的管理上，以减少囤积材料造成资金的积累，定名为“ABC分析法” 案例二：某企业有58家客户，全年总营业额38000万元，用ABC法进行重点排序？