组织防卫.docVIP

阿吉里斯提出了“组织防卫”的概念与理论，并认为阻碍组织学习和不断创新发展的最重要因素是“组织防卫”。“组织防卫”可以表现在组织的政策、实践或行动的任何一个方面，可以出现在组织的任何一个层次上，包括个体、团队、团队之间、部门之间。所谓“组织防卫”，是面对障碍或威胁时的一种自保性反应。而组织防卫一旦出现，就会阻断对相应障碍或威胁的深层探究，使参与者无法发现那些障碍或威胁产生的真正原因。比如，最常见的诿过于他人、转移话题等等。组织防卫产生于阿吉里斯在“行动科学”中所提出的“防卫性推理”。这种推理拒绝公开和坦诚相对，以信息的含混为基本特征。在我看来：作为管理者，如果自己的团队内部出现了大面积经常性的“组织防卫”，就出现了最糟糕的情况。就像上面说的，一旦团队陷入组织防卫状态，团队成员之间就会出现相互推诿，不直接面对真正存在的问题，这样一方面会导致组织氛围变差，另一方面组织绩效也会大打折扣。这与另外一位管理学大师拉姆?查兰的理念非常吻合，他曾在所著的《执行》一书中提出“如果组织内部无法进行活跃的对话：通过开放、真诚和轻松的方式讨论当前的实际情况，你就不可能建立一种真正的执行文化。”那么，是什么导致团队成员陷入了组织防卫中呢？很多人可能都会认为这是团队成员的问题，但实际上作为管理者应该好好反思一下自己，因为往往是自己的管理方式和方法导致团队陷入了组织防卫。在《敢说真话》（Driving Fear Out of the Workplace：Creating the High-Trust High-Performance Organization）一书中，凯瑟琳?瑞安和丹尼尔?奥斯特莱克发现了在很多公司中让员工产生组织防卫的情况：? 诚信被质疑? 被排除在决策之外? 被当众批评? 得不到做好工作需要的信息? 一个重要任务被分配给他人? 和别人有意见分歧，导致关系紧张? 工作陷入死胡同，同时没有得到外界的帮助? 得不到应有的认可? 被认为没有团队合作精神? 提出的建议被忽略或被误解为批评所以，作为管理者，请大家先看看自己在管理工作中的方式和方法是否经常让团队成员出现以上的情况。如果存在这些问题，管理者应该首先调整自己管理团队的方式方法了。那么，管理者应该如何消除自己团队的“组织防卫”呢？我们可以利用《关键对话》中的“三个圈”来解决团队的“组织防卫”问题。 情绪圈，是指团队成员有情绪的波动，常见的表现有沉默和语意暴力，不管出现哪种情况都说明团队已经陷入“组织防卫”；安全圈，是指团队成员的情绪状态得到了处理，平复冷静下来，有了安全感。安全感是消除“组织防卫”的基础，也是团队成员间以及上下级深入沟通解决问题的基础；共享语意圈，是指团队成员间或上下级间能够开诚布公地就需要解决的问题进行深入沟通来共同解决问题，达到最好的结果。进入共享语意库的状态是非常好的团队状态，团队成员间已经可以进行深入而坦诚的沟通。这三个圈是管理者可以用来消除“组织防卫”，带领团队取得高绩效的重要工具。这三个圈代表了团队处于三种不同的状态，我们就用这三个圈来分析一下团队的情况，尤其是和团队绩效的关联：情绪圈，如果团队成员的状态常常处于这个圈，可想而知，团队成员的状态往往不佳，而且工作积极性不高，自然团队绩效不会好到哪里去；安全圈，如果团队成员的状态常常处于这个圈，大家的状态趋于平静，而且工作积极性有好转，自然团队绩效也开始好转；共享语意圈，是指团队成员间能够开诚布公地就需要解决的问题进行深入沟通来共同解决问题，达到最好的结果。这种结果在工作中往往就是绩效。所以，要解决问题（或达成高绩效）一定要在共享语意圈中实现。作为管理者，我们可以利用一切方法和技巧让团队从最外圈的“情绪圈”进入最内圈的“共享语意库”来消除“组织防卫”。情绪圈：需要管理者对团队进行日常的观察。团队成员的情绪状态是可以通过日常观察了解的。……