宝钢工程项目进度管理研究与实践.doc

宝钢工程项目进度管理研究与实践 如上图所示，宝钢的工程进度管理按照层次分为总体计划和分计划，就是在 上文工程进度管理中描述的总进度计划和主进度计划的概念。总体计划是按项目 的阶段进行细化的:在前期工作阶段称之为前期工作计划，计划主要包括对项目 前期阶段的预可研、项目建议书、可研、立项、初步设计等相关事宜进行整体规 划。到了初步设计阶段总体计划称之为项目总进度计划，主要是针对施工图设计 后的工作进行细化。最后的“三级项目进度计划”也叫总进度分解计划，由于宝 钢在工程项目管理系统上线之前一直未使用工作分解结构粉S(WorkBreakdown Structure)的概念，而是一直采用一种类似的称为三级项目号的工作分解方法， 所以又称之为三级项目进度计划，如下图所示: 如图所示，605表示一级项目号，表示项目名称，二级项目号按照工程涉 及的涉及的内容进行划分:比如在这个二炼钢挖潜改造工程中涉及了铁水预处 理系统、炼钢主厂房系统、转炉、多功能RH、LF炉等，因此在605的基础上再 分605一01、605一02、605一03、605一04.··…，这样划分之后还是比较粗，所以又 将二级继续向下划分，比如铁水预处理系统还可分为扒渣站、倒渣站、脱硫 站、新增除尘系统、区域管线等，相应的三级项目号就是605一04一01、 605一04一02、605一04一03..·…以此类推。这样一来原本一个大工程就可以按比较 细的粒度进行进度的管控，比如扒渣站多少时间，脱硫站多少时间，将三级项 目号的内容时间汇总起来就形成了二级项目号的内容时间，这样自下而上的对 项目总进度计划的时间进行估算，避免了盲目的拍脑袋定进度计划，使进度计 划编制相对准确。 工程项目建设阶段主要分设计、采购、施工三个专业，从图3.3中可以看到 宝钢对每个专业都设置了相关部门负责进度管控。这些管理部门就是工程项目分 层管理概念中的项目管理方这个层次，由于他们是业主方的内部组织，因此也被 作为业主方进度管理体系统一考虑。在代表相关专业参与项目总进度计划编制完 成之后，各部门还需要按季度、月度细化三级项目计划，滚动执行，主要负责对 设计院、施工单位、设备供应商的考核和监管。 3.4.2项目进度控制 对于进度计划的检查手段，作为业主方的宝钢在没有信息系统之前主要以项 目推进会的形式。同时按照重大项目和技改项目有所区别，技改项目以月例会的 形式，每月召开一次，会上各承包商对实际进度的具体执行情况进行反馈，对有 重大偏差的进度提出调整意见并调整计划。对于重大项目按照项目的重要程度， 分为日工程例会、周工程例会、季度推进会，各部门均派人参加各级的进度检 查会议。会议上由各承包商对于实际进度进行汇报，对有重大偏差的进度提出调 整意见，报领导审批后，方能调整计划。 3.4.3存在问题 综上所述，在没有信息系统支撑之前，宝钢的这种进度管理方式具有了现代 项目进度管理的思想的一定的雏形，采用了类似工作分解结构的方式先将项目范 围划分，然后以此为依据进行项目进度计划的编制。进度计划编制时能考虑业主 方项目进度管理层次大而全、统筹协调的特点，能采用分层级的控制方式，按专 业、按计划管理的层次对于工程建设的所有内容和各个阶段编制相应的进度计 划，分层级管理。在进度控制时，能及时收集进度实绩，将进度计划和实绩进行 对比分析，及时发现问题，调整计划，保证项目进度目标的实现。 但同时这种进度管理方式的问题也是显而易见的，这其中有管理的问题，也 有人的问题。 从管理的角度来说: 1、虽然有了进度计划的分层管理，但是对总进度的统一管控和协调力度还 比较弱，具体表现为: 职能部门各自从专业角度对项目进度进行控制，没有一个单位对项目总进度 起到统一管控的作用。在项目中，不同专业进度之间的关联程度很高，但目前的 进度管理机制造成工作难度较大。如下图所示: 2、三级项目进度分解的力度还不够，以图3.4为例，对扒渣站其实还可做 进一步的细分:压桩、厂房柱及设备基础、厂房及平台钢结构、设备安装、单试、 联试等，分解力度的不够精确，直接影响了项目范围的精确度，影响到对工程项 目进度管理精细化管控的要求。 3、对于进度控制，计划实绩收集的方式还比较原始，不够科学。采用例会 的形式由承包商提供的实绩缺乏时效性，相关部门在对进度计划实绩数据进行对 比分析前还要做数据整理工作，一个部门在同时负责多个项目时，工作量会相当 繁重，而且效率也不高。 4、没有对于知识的积累。一个项目的进度信息做完项目就结束归档了。即 使后期改造、或者增加产能扩建，属于同类型项目，但是对过去的项目经验无从 借鉴和参考，又要重新开始。 从人的角度来说， 1、虽然计划分层编制，但各自只负责各自相关的进度计划，在没有一个统 筹管理的情况下，各管理部门对进度控制人员无法提出统