企业战新教材略规划(1)资料.ppt

 企业战略规划 企业管理的系统结构 一、战略规划概述 1、中国企业的问题 约有80%的企业老总信奉“事无巨细、亲力亲为”的信条，结果企业没做好，老总却头发花白、神经衰弱了（一抓就死）； 另外20%的企业老总则信奉“抓大放小、充分放权”的信条，结果却是大事没抓住，小事变大事（一放就乱）; 企业的问题似乎总是“按下葫芦升起瓢”。中国企业二十多年来前赴后继，不断掉进几乎同样的陷阱。纵使能够产生一些“明星企业”，又往往是昙花一现，难以长久持续的成功经营，更加无法达到国际级企业卓越的境界。 约有80%的企业至今没有清晰的发展规划（摸着石头过河）。这些企业失去了方向、目标，结果往往除了“忙乱”，似乎什么也得不到； 另外20%的企业制定了战略规划，但其中80%缺乏执行的力度（目标：过河，问题：怎么过？），结果战略规划成了镜中月、水中花，这些企业同样无法持续发展。 案例分析 某企业面对强大市场竞争对手的挑战，但无论在资本实力、研发技术、人才队伍、通路渠道、品牌声誉、客户关系等各方面均处于明显劣势。 问题： 该企业应该怎么办？ 案例分析 某大型国有企业改革开放后由于不能适应市场变化，一度经历了6年的严重亏损。后经坚定和痛苦的变革，初步摆脱困境，并极有可能成为国内同行业的领跑者及占有一定的国际市场。 该企业目前依然面对国内、外强大竞争对手的挑战，尽管该企业的主要产品目前已是国内同行业的老大，甚至在国际市场该产品数量也达到了第一位，但行业综合实力的国际地位则很低，该企业下一步应该怎么办？ 案例分析 公司背景： 代理多种国际知名品牌印刷器材； 市场份额30%，国内排名第一； 战略发展方向： 密集型增长：加强营销网络（50万/办事处）； 一体化战略：组建印刷厂（3000万）； 多样化战略：代理油墨、丝网等相关产品。 战略的误区 一个美丽的 “梦” 什么是战略 战略的定义： 相对较长时间段内的目标； 相对较长时间段内的策略。 关键词： 当明天真正来临的时候， 你和你的企业已做好了准备。 不同工作方法的差异 两种企业家及管理者 “报时型”的企业家及管理者； “做钟型”的企业家及管理者。 关键词： 从政者，经商者，企业家的素质要求是截然不同的！ 企业战略目标的构成 关键词： 预谋得越充分，应变的量越少； 预谋质量越高，应变能量越大！ 3、企业发展导向的结果 以产业为导向的产品经营： 结果往往是——价格战！ 以战略为导向的品牌经营： 结果就是——持续发展！ 关键词： 持续发展必须战略转型！ 战略导向的影响力（国家、地区） 战略导向的影响力（城市） 战略导向的影响力（企业） “战略”概念的误区（1） 战略规划并不是预测： 任何要掌控未来的企图均不现实； 试图预测未来结果将是怀疑目前。 关键词： 战略规划须具“前瞻性” 而非“先知性”。 “战略”概念的误区（2） 战略规划并不涉及未来决策： 决策并非决定：“明天应该做什么”，而是：“今天必须为不确定的明天做什么”。 问题并非明天会发生什么，而是：“目前的思想和行动必须包括怎样的未来性”。 “战略”概念的误区（3） 战略规划并非企图消除风险： 经济活动： 把资源投入于未来； 巴威克定律： 更大的风险—更大可能的成果； 成功的战略规划： 就是提高承担更大风险的能力。 “战略”概念的误区（4） 战略规划不是一项技术： 计划必须量化，而战略则不能； 战略规划是思想、分析、和判断， 是一种责任而非技术！ 关键词： 应量化的未量化（策略及计划）； 不能量化的却总想量化（战略）。 4、企业战略分析及结构 企业战略分析系统简图 企业的“业绩理念指纹” 五个基本要素 使命、愿景、战略的定义 企业战略规划的立体结构 企业的三层战略： 企业的三级战略 公司战略： 舍得法则，误区：盲目进入； 竞争战略： 锁定法则，误区：草木皆兵； 职能战略： 针对法则，误区：各自为政。 关键词： 方向明确、目标清晰、计划落实。 传统决策思维模式 决策——谁官大，谁决策！ 拍脑袋、拍胸脯、拍屁股！ 找政策、找贷款、找关系！ 降价、吃饭、桑拿、红包！ 关键词： 任务导向，人治驱动！ 优秀决策思维模式 销定具体工作目标； 设计核心业务流程； 构建相应组织结构； 确定部门岗位职责； 明确岗位职能价值; 目标绩效激励管理； 招聘培训系统建立。 关键词： 目标导向，系统驱动！ 决策分析模型及工具 可使用的模型： 各种分析工具（国际通用）； 需建立的模型： 关键结果领域（要因分析）； 靠个人的模型： 疑难直觉判断（经验悟性）。 企业发展规划（1） 企业发展规划（2） 企业发展规划（3） 企业发展规划（4） 企业发展规划（5）