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第九章　全球運籌策略 本章內容 9.1　介紹 9.2　全球運籌的議題 9.3　全球市場：可管理的要素 9.4　國際供應鏈策略 9.5　出口的基礎 9.6　採購活動 9.7　及時採購 9.8　採購成本管理 聚焦臺灣：鴻海集團全球運籌介紹 9.1　介紹 二十世紀一個很重要的現象就是企業的組織拓展到世界各地，例如： 將近37%的海運貨物由阿姆斯特丹進入歐洲，貨櫃數高達500萬個，總貨運量為3,100萬噸。 美國出口到非洲的量較美國出口到前蘇聯各國高出45%。 由於北美自由貿易協定（NAFTA），美國和加拿大的運輸公司被允許提供跨越邊境的卡車服務往返墨西哥，而墨西哥的運輸公司也被授權提供相同往返美國和加拿大的服務。 9.2　全球運籌的議題 全球運籌關鍵議題，分為五大類：(1)環境分析，(2)規劃，(3)結構，(4)計畫的執行，(5)運籌方案的控制。 全球運籌管理流程就是要對每一個國際目標市場發展最佳化的運籌系統。 國內的運籌管理，其全球運籌管理流程的組成是成本╱服務的權衡。 9.2　全球運籌的議題 回應時間：國際市場的回應時間較長，其銷售和成本較不敏感，但當新的科技讓組織和第三方運籌能拓展它們的全球運籌能力時，這樣的情況就改變了。 全球運籌的回應時間較長，且缺乏一致性之因： 距離較長。 以海運進行國際運輸，和路運及空運做比較，速度較慢且較缺乏一致性。 需要額外的文件處理和管理，例如，信用狀和領事發票，可能花較長的時間才能完成。 9.2　全球運籌的議題 訂單的完整性對全球運籌而言比對國內運籌而言更為重要，部分是因為實質上尚未交貨訂單和迅速執行運送的成本較高。 運送準確性：國際配送的錯誤也會讓成本較高，所以運輸路徑和品項的準確性愈高愈好。 運送情況：包裝必須能讓運送和搬運造成的損害降到最低，否則替換受損物品所花的時間和成本會很大。 發展全球運籌策略的指導原則 重要的指導原則： 了解問題。 分析新的情況或機會所帶來的選擇。 為計畫、方案和策略的快速執行力做好準備。 發展運籌管理指導方針： 運籌規劃（logistics planning）必須與公司的規劃流程策略做整合。 部門必須有很清楚的遠景，並定期評量其產出。 進、出口管理（import/export management）必須確保從起點到迄點運籌供應鏈所有元素的管理已經整合。 追求整合國內和國際操作的機會，配合全球導向的運輸業者以使整個公司的銷售額提高。 為全球運籌做安排 當一個運籌組織做全球性的操作，最好的組織型態是將集中規劃和控制的功能。 許多公司以集中運籌活動來操作全球市場，而分散其他的活動。 物料流入組織通常是中央集權。 大部分資訊系統走向集權，穿越國界使運籌決策成為一體。 發展全球運籌策略的指導原則 影響全球運籌策略和組織結構： 快速產品（rapid product）引入 專注於市場需求 快速回應遞送 擴展服務 創新管道 9.3　全球市場：可管理的要素 組織的成本／服務混合將在國際市場呈現多樣化。 當考慮到所有因素時，全球運籌比一般國內配送昂貴：增加了運送的距離、文件成本、較大的存貨水準、較長的訂單週期，以及其他兼具增加費用的相關費用。 顧客服務 顧客服務一致性難以達到全球化。 顧客服務成本很廣泛。 惠普跟日本富士重工美國分公司（Subaru of America, SOA）改善顧客服務水準，是獲得國際競爭優勢的例子。 存貨 全球運籌的存貨（inventory）控制： 國際系統通常在供應者與顧客之間有更多存貨點超過水平；如此多層次存貨系統比起一般國內系統是更複雜。 若國外和國內的銷售量相同，國際系統的在途存貨可能高於國內系統，這是因為位置數多，以及更長的運輸時間。 產品在零售市場賣出，人們的購買型態對於決定全球組織存貨策略是重要的因素。 運輸 運輸在國家與區域間的主要形式是空運和水運。 特定的國外市場內，模式和綜合運輸的結合體基本上是相同的，但是可能擁有不同的特色。 很多組織將會利用國際貨運承攬業者的服務，絕大多數被認為是重要的因素和在選擇國內運輸模式和運輸業者的因素一樣。 有一些國家的運輸基礎建設有明顯的不同。 在制定運輸決策時，運籌決策者需要考慮到很多不同的國內與國際運輸。 倉儲 倉儲問題： 組織產品的市場？ 可獲得良好的倉儲勞力嗎？ 如何快速地運送顧客需要的產品？ 可否選擇第三方物流？ 哪些是公有與私人倉庫的相關成本？ 倉庫服務的市場範圍： 歐洲和亞洲市場較小且較靠近，主要因為這些地區內人口密度高。 非洲、南美洲和澳洲，市場服務於較大地理範圍，是由於人口位置相隔甚遠。 倉儲 倉庫與配送中心儲存產品的數量和多樣性也隨之而異。 自動化的利用：自動化倉儲設備在工業化國家及地區有愈來