战略管新教材理5-3-2资料.pptVIP

横向多元化 向现有用户提供新的、与原有业务不相关的产品或服务。 通过增加新的不相关产品，企业从现有产品和服务中得到的盈利可显著增加 企业参与竞争的产业属高度竞争或停止增长的产业，其标志是低产业盈利和低投资回报 企业可利用现有销售渠道向现有用户营销新产品 新产品的销售波动与企业现有产品的波动周期互补 混合多元化 增加新的、但与原有业务及用户不相关的产品与服务。 $250亿 1980 服务15% 产品85% $500亿 1990 服务45% 产品55% $700亿 1995 服务55% 产品45% $1120亿 1999 服务69% 产品31% 服务70% 产品30% $1300亿 2000 GE的业务构成变化 空调巨头美的豪赌汽车业 投资20亿整合云南汽车 2003年09月11日 07:59 京华时报 新闻调查：康佳血本赚吆喝 1部手机只赚5元钱 2003年09月13日?11:10 21世纪经济报道 华为暗中进军地产业 任正非欲借此化解人事包袱? 2004年05月19日?07:14 北京娱乐信报 1988年以来，春都集团先后兼并了洛阳食品公司等企业11家，全资收购郑州群康制药厂等6家，与此同时，先后对河南思达科技集团等24家企业进行参股或控股，使集团员工从1000来人很快突破1万人。 　　春都资产平均每年以近6倍的速度递增，由1987年的3950万元迅速膨胀到29.69亿元。春都兼并和收购的17家企业中，半数以上亏损，近半数关门停产；对20多家企业参股和控股的巨大投资也有去无回。 中国轻骑集团一度是国内最大的摩托车生产企业，1984年进入高速发展期，先后通过合并济南历城八一农机修造厂、济南缝纫机零件厂，济南花岗石厂、手帕厂、灯头厂、酶制剂厂等十多家企业，以较低的成本实现了迅速扩张。原来这些资不抵债、连年亏损的企业，围绕轻骑摩托车这一市场前景广阔的产品进行优化改造和重组，形成了包括总装、发动机、磁电机、模具、机械、发泡等系列产品在内的配套体系。1997年至1998年，轻骑集团进入大并购时代，先后收购兼并了济南港斯摩托车有限公司、平阴标准件厂、商河汽车大修厂、淄博汽车厂、合肥自行车厂、海南海药实业股份有限公司等32家困难和濒临倒闭的企业，集团规模迅速扩大。鼎盛时，集团拥有全资国有企业29个，集体企业8个，中外合资公司16个，国内合资公司18个，4个海外加工厂，16个海外公司等，子子孙孙公司近百家，涉及摩托车、汽车、自行车、手表、信息、房地产、广告、制药、农业、旅游、餐饮服务等各个行业。 企业的主营产业正经历着年销售额和盈利的下降 企业拥有在新产业成功竞争所需要的资金与管理人才 企业有机会收购一个不相关的但却有良好投资机会的企业 收购与被收购企业间目前已存在资金上的融合 企业现有产品的市场已经饱和 历史上曾集中经营于某一单一产业的企业有可能受到垄断指控 ? USTB 管理学院 * 主讲：何润宇 北京科技大学管理学院 战略管理 战略管理 第六章 战略分类及内容 本讲主要内容 　长期目标 　一体化战略 　加强型战略 　多元经营战略 　防御型战略 　合资经营与组合战略 　迈克尔?波特的一般性战略 　购并 一　长期目标 建立明确的目标可以 　明确方向 　实现协同 　提供评价标准 　确定优先顺序 　减少不确定性 　减少冲突 　激励员工 　有利于资源配置 　有利于岗位任务设计 　　组织层次　　　　年终奖或业绩奖发放依据 公司级 分公司级 职能部门级 长期目标 年度 目标 年度目标 长期 目标 长期目标 年度目标 组织不同层级的绩效度量标准 靠外推法进行管理 靠危机进行管理 靠主观意愿进行管理 靠希望进行管理 没有目标的管理 二　一体化战略 前向一体化 后向一体化 横向一体化 企业 对手 对手 中间商 供应商 终端 用户 　一体化战略 前向一体化 后向一体化 横向一体化 企业 对手 对手 中间商 供应商 终端 用户 　一体化战略 前向一体化 后向一体化 横向一体化 企业 对手 对手 中间商 供应商 终端 用户 前向一体化战略： 获得分销商或零售商的所有权或加强对它们的控制。 华南第一手机零售商陷入债务危机 科健乘虚而入 2003年11月10日?09:56 21世纪经济报道 恒波1997年以销售诺基亚手机起家，目前在深圳、珠海、中山、武汉、宜昌等地拥有55家专业连锁店和诺基亚、三星、TCL专卖店。该公司以灵活多变见长。2001年1月1日，该公司联手诺基亚、中国移 动推出全球通“捆绑销售”，是深圳手机零售业步入残酷价格战的开篇之作，此后带动中域、天音纷纷加入“捆绑销售”行列。 “制造商如此深介入手机零售是第一次，成也可怕，败也可怕。”一位资深市场人士评价说。 企业现在利用的销售商或成本高