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项目经理 项目经理的职责与权力 项目经理的能力要求 项目经理的培养与选择 项目经理的责任 对公司 完成项目目标即企业目标、充分利用资源、对上级的沟通—项目的现状、成本、时间安排、前景 对项目和客户 全权负责项目的完成、解决各方冲突、维护项目的整体性 对项目团队 创造工作环境和氛围、绩效考评、成员发展特别是接近尾声。 项目经理的职责 总目标是使客户满意（在预算范围内按时优质完成客户目标）--对项目团队实施计划、组织、控制、指挥和协调工作—教练（运动队）、指挥（乐队） 计划 组织 指挥和协调 控制 计划 首先要明确目标—与服务对象沟通；其次是项目团队达成共识—与团队成员沟通—切实可行、更积极；第三是落实目标（制定实施步骤） 确定工作程序； 界定工作范围； 制定进度计划（包括任务、人员、成本、设备等）； 修改计划。 组织 决策（组织内不同成员完成或外包）、 获得承诺（在给定时间和预算内）、分配资源、确定职责和授予权力、营造工作环境 开发项目组织图； 人员、角色定位； 主要监管人员的挑选； 开发所需的其他人员。 指挥与协调 指导项目合同中规定的所有工作； 构造决策系统； 设立主要监管人员的绩效标淮； 培养团队精神； 解决冲突； 预防监控，避免或减少潜在问题的发生。 控制 建立管理信息系统—执行过程的协调、定期工作例会 监控项目活动：使项目的进展与合同、计划、程序及顾客的要求相一致； 监控项目人员：保证其完成角色； 监控项目变更：设立变更程序，并进行必要的评价和沟通； 监控成本、进度及质量：保证及时报告； 与顾客及有关组织保持有效的沟通。 项目经理的权力 挑选项目成员 项目相关决策 分配项目资源 项目经理与职能经理??? 项目经理与职能经理 项目经理的能力要求 领导能力 沟通能力 授权能力 应变能力 技术能力：有一定的技术能力来评价方案、沟通、平衡 领导能力 领导—通过别人来完成工作 领导方式：参与与顾问式、制定准则，由成员自己确定怎样完成 组织：组织构造、获取人员、分配任务、创造环境 授权与团队参与：当某项决定影响其它工作时就应与项目经理协商 激励：项目的美好蓝图、良好的工作气氛、避免沮丧如不明确重复过渡管理等、即时认同与奖励、榜样即言行一致 有些人促使事情发生；有些人让事情发生；有些人怀疑所发生的事情。项目经理通过促使事情发生来领导项目工作 沟通能力 与项目团队或承包商、客户、公司高层管理人员，目的是保证项目顺利进行、客户满意、避免意外、征求建议、及时发现潜在问题。 ----东湖啤酒 授权能力 有能力并能够承担责任的人才能授权，不能简单分配，要明确对结果的期望，即具体要求（范围成本进度），但不能教如何做 授权的障碍： 项目经理认为自己会做得更好要亲历亲为； 不太信任他人的能力、害怕失去控制；——Douglas Ivester 成员怕犯错误或缺乏信心 步鑫生与王业震；无事可做的经理、重要的经理；美国总统 应变能力 不确定性带来危机与冲突，变化可能是：由客户、团队成员、不可预知事件 创造环境、职工参与、减少冲突 广泛沟通、增进理解、避免冲突 充分认识、及早发现和预知变化、高层支持 建立变化的记录和批准程序、应有一个成员负责业主变化的评估（进度和成本）、建立信息系统和应急计划 项目经理要求概述 获取充足资源（建立与上级的良好关系） 人员配备与激励 平衡：三约束、干系人、管理与技术 失败与风险 沟通 项目相关者 项目支持者：受益者——项目的基石 项目反对者：受损者——听取意见，修改方案 项目中立者：争取支持 与上级保持长期的良好关系 1 获得上级的支持 2 仅仅得到上级的支持还不够，还要和上级捆绑在一起 3 要和上级捆绑在一起，你必须有足够的支持合作者 4 不能忽略反对者，与他们保持密切联系 平衡 项目经理的培养 获取经验 寻求别人的反应 总结 与有经验的项目经理探讨 参加培训项目 阅读 参加自愿活动 项目经理的职业发展 一般来说，由经验丰富的项目经理管理大量项目，新项目经理参与：两个目的，其一是完成项目，其二是培训经理。 项目经理首先参加小型项目工作、逐渐参与较大项目、负责小的项目、负责较大的项目，如： 小型项目U的设备安装经理 大型项目V的项目工程师 更大型项目W的生产经理 更大型项目X的副项目经理 小型项目Y的项目经理 大型项目Z的项目经理? 项目经理的选择 较强的技术背景 强硬的管理风格 经验丰富、曾经在不同部门工作过—可信性（技术和管理上的）、敏感性（政治上的、内外冲突的、隐瞒失误） 个性成