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挣值管理 挣值管理(EVM)是一种常用的绩效测量方法，可采用多种形式。它综合考虑项目范围，成本与进度指标，帮助项目管理团队评估与策略项目绩效和进展。 进度基准 成本基准 进度执行有偏差 费用开支也有偏差 都存在偏差的时候成本绩效究竟如何？ PV计划价值：计划完成工作的价值，和实际执行无任何关系 AC实际成本：实际发生的成本，该项和进度没有任何关系，实际支出 EV挣值：实际完成工作，按理论应该付出的成本。 挣值分析公式 挣值管理-简化例子 一个搬运1万块砖的工程，成本基准为500块，进度基准为10天完成。请了一个搬运工，该搬运工平均每天可以搬运1000块，刚好10天搬完，每天支付搬运工50块。在第5天末实际情况为已经搬运完6000块，支付了搬运工400块钱。 计划价值PV = (500/10)*5 = 250 实际成本AC = 400 挣值EV = 500*(6000/10000) = 300 进度偏差SV = EV-PV = 50 成本偏差CV = EV-AC = -100 进度偏差SPI = EV/PV = 1.2 1 成本偏差CPI = EV/AC = 0.75 1 进度提前，但成本超支！ EAC竣工估算 由于存在进度和成本执行偏差，需要对竣工实际开销进行估算。 偏差典型：EAC = BAC*AC/EV = BAC/CPI = 500/0.75 = 666 偏差非典型：EAC =AC +（BAC-EV）= 400+（500-300） = 600 分析了成本超支偏差，多开支是搬用工很卖力，干的也快，每天给搬运工买了30块的快餐。而这个没有在预计内。如果后续还是延续这个偏差，则最终需要花666元，如果后面这个福利取消，由于还剩余4000块砖，4天即搬完，最终只需花600元。 偏差和趋势分析 SPI和CPI 偏差分析 绩效预测 应对策略 CPI1 SPI1 成本节约 进度超前 绩效好 一定要分析可持续性 CPI1 SPI1 成本节约 进度落后 绩效较差 太悲观和谨慎 CPI1 SPI1 成本超支 进度超前 绩效较好 资金计划有无问题？ CPI1 SPI1 成本超支 进度落后 绩效差 需重大改进，问题项目 挣值曲线和敏捷燃尽图 功能点基本到标准颗粒度单位，颗粒度转化到标准工作量和成本投入 项目执行过程中，人员基本无变化，人员主要工资投入，AC支出趋于完全可预测 由于PV,AC基本都稳定可预测，EV主要受项目实际进度影响 Project进行挣值分析 项目进度计划 设置资源投入和资源费率 项目基线，存为比较基准 模拟项目进展，填写完工比例 视图-表-其他表 选择盈余分析 参考文章：/s/blog_493a845501000b3y.html 成本管理延续知识 全面预算管理，企业成本管理和成本分析 产品研发全生命周期成本管理 价值工程 工程项目成本会计，ERP项目成本管理PA 基于价值链的成本管理和分析 基于作业的成本管理和分析 资金管理 人月神话 知识管理 IT项目管理 产品管理 GTD 时间管理 Web2.0 SOA PaaS 交互设计 信息化 软件工程 敏捷 IT咨询 流程管理 CMMI PMBOK IPD 博客：/cmmi 微博：/cmmi 闻 修 悟 人月神话 Http:///cmmi 价值链分析 － 为了了解成本的特性和导致差异的根源，将价值链从原材了到最终客户分解为与战略相关联的各种经营活动的方法。 目标成本 － 在设计和开发新产品/服务首先要采用的流程。目的是保证产品和服务在成本上的竞争力，在其生命周期中达到预期的利润。该方法有时也指现有产品和服务的成本降低目标。 产品周期成本 － 确定一项产品、品牌或服务从新产品开发到退出市场的整个期间那的总成本和盈利能力。 成本动因分析 － 确定影响作业成本的因素并将进行排序的系统方法。该方法可以变化运用于各种层面的成本管理中。 成本复杂性 － 一组随着公司的产品和客户的设计、组合和范围的改变而变化的作业成本 对象成本 － 根据作业清单（或流程清单）计算各“成本对象”（如品牌、产品、客户）的技术 基于作业的管理…… * /view/26400.htm * * 例子 一个建筑物的钢架结构及地基或州际高速公路的物理结构包含了前四个特性， 但它们不是系统；它们什么事情也不做，只是“坐”在那里，它们本身没有动 力，也没有自运作特性。但当把构建它们的对象加进去时，这些结构就成为了 一个总体系统的一部分。将人、车辆、加油站、交通规则（及其实施）一起加 进来以后，高速公路就变成了一个可以运输人和货物的高速公路系统。 /wiki/PERT * /wiki/%E4%BB%B7%E5%80%BC%E5%B7%A5%E7%A8%8B * 人月神话的博客 http://B/cmmi 项目管