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研发质量管理[精编文档];目录;工作方法论 Why 为什么要做？ What 做什么？ When 何时做？ Where 什么地点？ Who 谁来做？ How to do 怎么做？ How much 做到什么程度？ How money 要多少资源？ How measure 如何衡量？; 公司最高管理层的期望 1） 设计过程质量控制； 2） 问题与风险管控； 3） 质量标准； 4） IPD流程符合度； 5） 产品认证； 6） 数据管理。 ;1 公司对研发质量部的期望 2 公司前期质量控制现状与分析 3 研发质量部的核心价值 3.1 核心价值分解分析 3.2 研发质量部工作流程 4 为实现部门价值而需要设定的目标 4.1 绩效考核 5 为实现目标而需要设定的部门职能 5.1 部门职能的分解分析 6 前期质量控制关键点 6.1 前期质量控制要达成的目的与管理的范围 6.2 前期质量控制的总体思路 6.3 前期质量控制的主要流程及具体工作;问题1： 没有形成有效的产品战略，无法做到集中优势的资源去为客户提供更高价值（客户购买本公司的产品和服务），质量控制标准没有形成针对性的差异化。 1.1 公司没有对问题产品（高增长、高利润、低市场占有率、投资风险高）进行清晰的定义，对现有的产品是否符合公司发展的长远目标、公司战略评估力度不够，不能有效的集中资源对可转化成公司明星产品的项目进行投资，公司的质量政策也没有集中优势资源去解决可转化成明星产品实现过程中出现的问题； 1.2 对于公司的明星产品（高增长、高利润、高市场占有率、投资风险中或低）、金牛产品（低增长、中等利润、高市场占有率、低风险）的质量管控没有形成有效的机制，对客户关注的产品质量特性问题点没有准确的把握，导致客户的投诉与退货居高不下，进而影响品牌的形象与品牌美誉度； 1.3 对于公司的瘦狗产品（低增长、、低利润、低市场占有率、投资风险高或中），公司的质量政策没有明显的针对性，一视同仁的把有限的资源平摊到这些产品中。;原因分析 1） 在市场调研的过程中，没有清晰的了解客户购买的动机、客户对公司产品质量特性的关注焦点，调研的方式、信息收集的渠道、客户抽样样本的选择存在一定的缺陷。 2） 市场人员、质量管理人员没有充分的认识到针对性分配公司资源的重要性； 3 ） 客户信息统计与分析能力欠缺，决策的数据和信息不够全面。 对策 1 ） 建立客户信息收集的渠道，包括网络直接沟通、电话咨询、调查走访、需求与满意度调查等等，并要对客户调查的对象、区域、抽样数量、问题进行详细的规定，明确对收集到的信息与数据统计分析的方法，规定传递的途径与处理的人员、达成的效果，开展对上述的工作质量进行检查与审核。 2） 对收集到的信息使用QFD（质量机能展开）或产品包需求转化，使用FMEA（失效模式与效应分析）对产品质量特性与客户需求之间的风险进行预防，通过模拟客户实际使用环境与状态来开展DOE（实验设计）。 3） 对应公司的问题产品、明星产品、金牛产品、瘦狗产品，来制定相对应的质量策略与计划，清晰规定不同客户关注点、不同层次产品之间的质量控制水平与检验判定标准，由专门的人员来检查执行的结果与结果的价值。;问题2： 没有抓住质量控制的核心问题点。 2.1 就客户关注层面而言，客户的投诉率为13.65%，退货率为4.17%，但公司的各个职能部门对导致客户愤怒的问题没有引起足够的重视，只是把这些问题在会上演示后就没有其他更多的实际行动，也没有人或部门来主动的推进问题的解决。 2.2 就公司财务成本而言，每月的质量成本达到1.67%，鉴定成本和故障成本居高不下，而公司投入了大量的人力在检查产品的外观，对产品的可靠性和功能、性能的检查投入较少，公司内部检验合格后的产品出到客户端后因质量问题而导致退货，从而造成故障损失，更为严重的是对XX品牌的质量信誉造成巨大的冲击。 2.3 公司的测量系统处于失控的状态，质量控制点的设置、检出能力、检验的项目没有一个可量化的衡量标准，检验项目的确定是基于主观性的判断而非是依据客户实际使用环境的模拟;原因分析： 1）角色和职责不明确，没有清晰的规定由谁来主导解决这些问题，没有形成一对一的责任； 2） 没有形成清晰的信息源管理机制，各个关键点所形成的信息与数据，没有一个系统的方法去进行统计、分析，也没有形成相应的解决对策； 3）没有对客户反馈的问题进行逆向推导，不了解到底是什么环节出现错误； 4）测量系统的有效性和检出能力不足，质量控制点的设置不合理； 5）人员能力和工作态度不能满足工作的需要。 对策 1）以逆向推导的方式，对客户投诉与退货的原因进行分析，逐步找出失效的原因所在，指定对应的责任