战略重新教材点资料.pptVIP

从德鲁克《管理的实践》 学企业管理 管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果；其惟一权威就是成就。 计划经济时的国营企业 当代的企业家如TCL、999、。。。 企业战略层次 业务竞争优势战略类型 原则1：企业战略菱形/三角模型 原则4：品牌发展路径 品牌发展路径 同地区、行业 不同地区、不同行业 品牌延伸手段 主副品牌 母子品牌 例： 国窖157、茅台集团 徽记、临江寺味业 如何选择新进入业务 一、(相关的）宏观环境：机会、威胁 三、竞争程度分析 战略规划工具 SWOT 要点 步骤： 根据优势与劣势的相对强弱、机会与威胁的相对强弱，判断是主要采取 SO或ST或WO或WT； 同时，还应该补充 与主要战略不矛盾，也不重复部分。 波士顿矩阵 多业务公司战略:麦肯锡三层面方法 解释3层面作用(发展的权利、空间、机会) 多元化管理方法 波士顿矩阵（解决既有业务）或GE矩阵 三环论《从优秀到卓越》（解决是否进入？） 麦肯锡三个层面理论（解决既有的业务与如何进入问题） * 组织 与人事 培养 人才 目标 与分解 激励 与 沟通 绩效 与 评估 管理 流程 企业 企业 行业 宏观 资本 市场 产业 市场 汇率 市场 公司发 展战略 竞争优 势战略 职能战略 行业、地区、产品 低价、高价;进攻与防御 产、销、人、发、财 企 业 战 略 打动顾客 竞争战略 效用/价格 好产品 低价格 更“好”产品 更高价格 攻防对手 竞争战略 进攻 战略 防御 战略 企业 对手 竞争 客户 顾客 注意: 在资源具备条件下 如何选择(理性) 应”时”而变（李宁公司品牌重塑战略） 案例: 某家具企业如何发展？ 医院是否该整体搬迁? 讨论： 本田进入汽车 健力宝? 供应 案例: 某木材进口贸易公司未来发展之路 宜宾叙府龙芽发展方向 某展示家具公司 注意: 资源有否局限; 是否符合使命. 原则2：企业发展战略路径模型 专业化 产品/品牌 下游 上游 对手 新产业 国际化 延伸：服务 有形：包装、款式、花色 核心：性能、功能 情感 文 化 精 神 效 用 物 质 效 用 原则3： 品牌/产品价值模型 价格/成本 B2B：(图示) B2C：(图示) 康斯佳/zz 高 中 低 案例一：破产恐慌下的顶级鞋子出路在何方? 6.竞争态势 3.企业是否具备 关键成功因素? 4.企业竞争优势? 5.如何抵御竞 争者模仿? 不能模仿 不易模仿 1、目标顾客 是谁？效用？ 在哪儿? 2、目标市场 有多大(量/次.人X人X次/年？) 案例： 某建筑装饰公司是否该上博物馆项目？ 小红帽失落在哪里？ 高档社区的蔬菜市场、经济酒店、空气清新品 案例:小儿郎 导入期 成长期 成熟期 衰退期 竞争不激烈 竞争程度一般 竞争较激烈 竞争很激烈 高赢利 较高赢利 一般赢利 较低赢利 经济 政策 技术 法律 社会 战略对手/区域优劣 重要、持续 政治、政府和法律： 政策、法律、法规 经济环境： 经济增长(消费、 投资、进出口) 财政、货币政策 通涨、就业 技术环境： 技术突破 产品寿命周期 技术变化速度 社会、文化、人口： 生活与工作习惯 社会价值观 文化习俗 人口结构 行业 P E S T 竞争激烈 表现形式 价格战 渠道战 促销战 新品战 联系行业 周期阶段 价格 品质 延伸：服务 有形：包装、款式、花色 核心：性能、功能 情感 文化 采购 自供 外购 营销 推广 渠道 资金： 势力 结构 人力： 人才 素质 生产 技术 规模 研发 开发 设计 如何了解生产型企业优势劣势? 业务与盈利模式 体制与文化 机制与制度 构架与流程 核心竞争力? 机会 (O) 威胁 (T) 优势(S) 劣势(W) 扬长趋利 避短趋利 扬长避害 避短避害 趋利避害，注意: 机会\威胁的变化、 转化与消失 扬长避短, 注意: 核心竞争力发现、利用与培植 优势劣势的变化、转化与消失 独立作三遍 取其共同点 尽管无佳案 大方向不变 战略：增长 最大速率增长 全力保持优势 战略：分析业务 发展为星或狗？ 在细分市场试探发展 若缺乏持续增长则撤出 战略：稳定 设法赚取现金 集中发展有吸 引力细分市场 战略：收缩 削减固定费用 退出 高 行业吸引力 低 高 相对竞争地位 低 市场 风险业务 发展业务 核心业务 3层 2层 1层 柳传志： “碗—锅—田”论 李嘉成： 行业相关性不高 回报时期不同