战略管新教材理(o-wd版)资料.pptVIP

销量 收益 成本 销售收入 a 销售收入取决于 (1)销量 (2)单价,表示为a角 不变成本 指与产量无关的成本 可变成本 总成本: 等于不变成本+可变成本 K:盈亏平衡点 亏损区 盈利区 典型的具有规模类壁垒的产业: 牙膏 汽车 PC机 钢铁 规模类壁垒的基本决定因素 ? 是该产业中企业运行的平均不变费用 这种平均不变费用受该产业的主导技术,营销模式等因素的影响 (2) 差别化效应 指由于原有厂商长期的宣传努力而在消费者心目中所形成的主观心理定位. 这是一种隐蔽而顽固的进入障碍, 典型的具有差别化效应 壁垒的产业包括: 高档轿车 化妆品 高档服饰 (3) 技术效应 主要的形成因素是无形的组合技术以及KNOW HOW (4) 原材料效应 冶金 酿酒 新闻 (5) 政策与法规 产业特征分析之二 : 产业竞争度分析 意义 : 为针对性的战略性投资作准备 方法: 五要素模型 一个产业的竞争强度取决于以下因素: 现有厂商 的数量与 能力 新进入者 供方实力 买方实力 替代者 使命定位 (2) 分析级 (3)公司级战略 (第七章) (4)事业部级战略 (5) 战略实施管理 公司级战略要解决的基本问题是 企业的最佳业务结构 (3)公司级战略 现实中有如下业务结构类型: 单业务企业 多业务企业 垂直多元化 相关多元化 无关多元化 关于垂直多元化(又称垂直一体化) 这是指沿着产业供应链的前向或后向伸展而形成的业务组合，例如： 造纸 印刷 图书等 书店 教育 木材加工 林场 垂直多元化的主要合理性 1。减少交易成本和相应的市场风险 2。增加在整个行业中的影响力 垂直多元化的主要消极因素 1。对核心竞争力的影响 爱力信 2。对企业灵活性的冲击 关于同业多样化 这是指运用公司原有的(核心)技术在不同的市场上,甚至在不同的产业领域内开展 业务.例如 佳能运用其光学方面的能力和技术在航天,办公设备,通信产品,精密仪器等方面的经营 关于无关多元化(集团多元化) 这是指公司将业务拓展到非相关领域,例如 美国返太平洋公司将其业务由原来的铁路运输扩展到石油和天然气开发,采矿 微波和光纤维,危险品处理等. 公司在其业务组合的分析方面所常用的一种技术就是波士顿矩阵方法(BCG) KAO公司的核心技术 市场增长率 （相对）市场占有率 高 低 低 高 狗类 配置策略： 放弃 硬着陆 软着陆 现金牛类 配置策略: 维持 单位投入的最大 回报 问号类(问题类) 明星类 请注意： BCG方法与其 说是一种分析 方法,不如说是 一种沟通的方 法! 使命定位 (2) 分析级 (3)公司级战略 (4)事业部级战略 (第六章) (5) 战略实施管理 这一级战略要解决的核心问题就是 对指定的业务(通常位于某事业部内) 进行独特性定位,这涉及三个层面的 问题: 1. 独特性的设计与描述: 价值属性创新 与价值曲线 2. 竞争战略的类型与结构 （职业经理的看家本领！） (4)事业部级战略 1。企业独特性定位的分析设计与实现 顾客界定 顾客的价值构成 分析 顾客的价值标 准判断 企业内价值活动 与关联性安排 有效的独特 性 持续性 高绩效 顾客界定 1。金宝利斯的例子 2。电冰箱的例子 正确的逻辑：价值准则 实践中的意义： 业务边界（SBU）划分 实践中的问题： 基于技术（工艺）的业务划分 后果： 模糊或扭曲了真实的绩效因素和企业能力 顾客的消费 行为与价值构成 顾客获得的价值只有在其消费模式 的框架下才能识别出来 1。作为资本品的运输工具（卡车）的例子， 顾客使用该卡车的目的与方式 2。摩托车发动机的例子，整车厂的价值链构成 3。ACCOR 公司的例子 价值创新的例子： ACCOR.INC的价值创新 普通低 星级饭店 的价值曲线 ACCOR的价值曲线 行业相对水平 低 高 饭店服务的 主要属性 饮食 建筑美感 大堂 房间大小 服务水平 房间设备 床的质量 卫生 房间安静 价格 一般的兼容性 输出兼容 硬盘容量 价格 可靠性 可配置性 管理能力 实用性 安全性 服务能力 第一次创新 第二次创新 第三次创新 1989 1992 1993 1995 相对水平 相对水平 相对水平 低 高 重复创新：康柏公司的例子 * * 企业战略管理 东南大学经济管理学院 李 东 教授 管理学博士 讨论三个问题: 一. 企业战略管理导论 三. 企业战略的制定与实施 二 关于独特性的说明 一。 企业战略管理导论（几个基本问题） 1. 战略的概念: 为谋求持续增长而制定的发展总纲,包括:1.方向;2.资源配置 2. 类型： 根据企业业务结构的不同，企业战略有两个层次： （1）公司层战略（经营战略