岗位价值评估学习课件演示课件.pptVIP

.. .. 岗位价值评估是一种系统地测定每一岗位在这种单位内部工资结构中所占位置的技术。 它以岗位任务在整个工作中的相对重要程度的评估结果为标准，以某具体岗位在正常情况下对工人的要求进行的系统分析和对照为依据，而不考虑个人的工作能力或在工作中的表现。 1、岗位价值评估的概念 确定职位级别的手段 职位等级常常被企业作为划分工资级别、福利标准、出差待遇、行政权限等的依据，职位评估则是确定职位等级的最佳手段。 薪酬分配的基础 统一的职位评估标准，使不同公司之间、不同职位之间在职位等级确定方面具有可比性，在薪酬调查时也使用统一标准的职位等级，为薪酬数据的分析比较提供了方便。 员工职业发展和晋升路径的参考 员工在企业内部跨部门流动或晋升时，也需要参考各职位等级。 2、岗位价值评估的意义 二、岗位价值评估 * .. * .. 3、岗位评估步骤 标准职位将涵盖各个部门和各个层级且是公司中较为典型且较为关键的职位 1.确定标准 职位清单 2.收集职位说明书／职位分析问卷 3.对其直接上级进行访谈／研讨会 4.举行职位评估研讨会 5.形成职等 架构 收集标准职位现有的职位说明书，并开展了职位分析问卷填写说明会，并就回收的职位分析问卷作为了解标准职位具体职责的基础 对标准职位的直接上级以访谈的形式以更深入地了解该职位的信息。 进行职位评估研讨会，进行职位评估工具的介绍和技能转移，并对所有的标准职位进行评估 在职位评估研讨会的基础上，形成职等架构的初稿，需高层进行确认。 * .. 市场范围 产品与服务的 种类复杂程度 低 中 高 国内 跨国 国际 16 18 20 19 21 23 20 22 24 100,000 10,000 50,000 5,000 1,000 2,000 500 75 150 24 25 23 21 22 20 18 19 17 16 200,000 27,500 75,000 10,600 1,600 4,100 620 90 240 （1）分析企业业务和规模 职位评估的第一步即通过分析企业的员工总数、营业收入、产品与服务的种类复杂程度和市场范围，得出总经理的职级，并以此作为各业务单元的最高职级。 员工总数 营业收入 员工人数： 人 营业收入 ： 亿元 产品与服务的 种类复杂程度： 市场范围：国内 级 级 级 级 最高职级的确定过程 16小型公司，17-19中型公司， 20-25大型公司 4、岗位评估方法 * .. 管理他人？ 是 否 管理专业人员或经理？ 具有专业知识？ 是 否 3 对其所在部门的 决策有重大影响？ 是 否 具有战略远见性的专业人员？ 2 是 否 独立发挥其业务专长？ 1 是 否 4 对企业整体决策 有重大影响？ 是 否 4T 3T 是 否 5FS 总裁 / 总经理 / 业务单元总经理？ 是 否 6 5BS （2）职等段归类 职位评估的第二步即通过回答一系列问题，将所有的职位分为管理类和专业类两个序列，并归入不同的职等段。 * .. 职位评估的第三步即七个具有不同权重的因素评估，最终确定职级结果。 (3)评估职位等级 职等系统职位等级考核维度 * .. 海氏（Hay）职位评估法 海氏评估法是一种打分法，分数对应于该岗位的相对价值，汇总许多人对同一个岗位的评价，就会得到平均值。 和其他种类的打分法不同，海氏法可以用以比较不同职能部门的不同职务的相对价值，而其他打分法则只能用于比较同一职能部门内部的不同职务的相对价值。 世界500强的企业中有1/3以上的企业进行职位评估时都采用了海氏分析法。 * .. 海氏分析法的三要素（指标维度） 知识水平 技能技巧 承担的 职务责任 解决问题 的能力 * .. 1.知识水平和技能技巧 知识水平 技能技巧 承担的 职务责任 解决问题 的能力 知识水平和技能技巧指的是要使工作绩效达到可接受的水平所需的专门业务知识及其相应的实际运作技能的总和。 专业知识技能 管理技巧 人际关系技巧 * .. （1）专业知识技能 专业知识技能指对该职位要求从事的职业领域的理论、实际方法与专门性知识的了解。 权威专业的 精通专业的 熟练专业的 基本专业的 高等业务的 中等业务的 初等业务的 基本的 打分关键：技术类岗位从5开始起评；其他岗位通常在1－4，个别级别较高（如副总经理）可以到7以上。 8 7 6 5 4 3 2 1 等级划分：根据业务性质、技术要求和所受教育等划分，共8等，其中前4等和后4等所代表的意义有所不同。 举例分析：打字员 VS 网络工程师 * .. （2）管理技巧 管理技巧指为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制及评价的能力与技巧。 全面的 广博的 多